无规矩不方圆，无责任不成长

作者董点先森丨董超更新于：2017-05-05 20:46 2210

内容来自 2017-05-08 打卡话题

　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？

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随着企业的发展，对人才的需求也是越来越强烈。如何留住人才、使新员工尽快融入企业并加快成长，成了每一个企业的课题。为了打造适应企业发展的人才梯队，导师制也就应运而生。企业中的导师制，一般指的就是富有经验和技能的资深管理者或者专业人员与经验不足但有发展潜力的员工之间建立起来的支持性师徒关系。

导师制总来的说分成了两种，正式与非正式的。

这张图表源自Belle.John & Janice，2000。从表中就可以看出，公司所倡导的是正式的师徒制。这张表已经比较好的阐释了导师制究竟应从哪些方面来开展及评价。不过私以为，在非正式的师徒制里，也有可学习借鉴之处，比如“关怀程度”这一项上。

首先，在师徒关系的确立上，要坚持三个原则。想建立和监督用人部门的导师培训机制，首要任务就是确定师徒关系，那么有三个原则是需要遵守的。

第一，导师需要德才兼备。导师素质的高低，影响着该制度的效果。德才兼备方可育人。导师必须思想进步，有着较强的理论水平和实践操作能力，综合素质好，创新能力要强。有责任感，认同企业导师制度的管理理念和人才培养理念。最好是参加过培养学员的培训或是有直接的学员培养经验。

第二，专业对口，双向选择。由人力资源部根据个人的综合素质、管理能力、业务能力等指标，结合每个部门的业务特点，确定相关导师，做到不同类别导师带不同类别学员。每位导师所带学员不宜过多，3个就行了。对学员的确定，则可以综合业务部门和人事部门的双重考察。

第三，目标要明确，懂得相互尊重。已经形成师徒关系的导师和学员都需要为企业的发展服务，传道受业解惑，双方在人格上是平等的。相互尊重，相互学习。另外，在组织实施上，人事部门要负责确定师徒关系，以及具体活动的监督、检查、考核等一系列事项。可以考虑签订师徒合同，以及在师徒关系存续期间，开展填写教学情况计划于实际反馈表，阶段性师徒总结等工作。

然后，在方法上要规范，注重因材施教。师徒制类似于学校的师生关系，但也超越了那种你听我讲的传统方式。研讨座谈会、实战演练、课题研讨、专题培训等，都是可以利用的。对培训内容的确定，要结合学生实际情况和公司、部门业务发展，选择合适的内容。比如企业文化、岗位注意事项、业务流程、业务关键点等。至于具体培训时间，则可根据工作的安排相机而动，但也需要有一个大体的时间计划，避免无序而低效率的开展。

再就是，落实保障工作，责任分包到位。有责任才会有动力。可以从以下几个方面来考虑。第一，领导干部层层分解目标和责任，和KPI的层层下拨类似，从人事部门到生产部门，各层领导都要承担一部分的考核指标；第二，设立特殊直达通道，定期开展从下到上的沟通，让导师和领导听到学员的心声，把握学员动态，及时作出指导和工作上的调整；第三，人事制度需要健全，要在师徒制中明确各方面问题。通过制度纠偏，通过实际调整制度。

最后，效果评价，奖惩结合。有责任就有奖惩。像话题中那样不建立奖惩制度是存在问题的。好的指导关系有赖于双方的了解，但在实际的运行过程中，难免会出现偏误。为了正确合理的运用好导师制度，除了制定指导方案外，还要结合实际运行效果进行相应的奖励与惩罚。对导师的考核可以包括师徒结对质量与数量、培养方式与方法、完成质量等。对学员的考核主要是学习工作上的日常表现和导师的评价。

从建立到最后的评价，只有一步一个脚印的来做，方能做好导师制的培养机制。因此，一个成功的导师制度，我认为具备以下特征：

● 自愿参加：能做到非正式组织那种“由发展需求所驱动”最好，但做不到，也要通过组织的沟通协调来尽量达成。再次强调，这里是师生双方的自愿。

● 发展非正式关系：如前所述，非正式关系也有好的一面，如何引导和利用，也是HR值得思考的问题。

● 挑选导师：注重三个方面，导师过去的成绩、服务的意愿、有效的教导交流技巧。

● 计划目标：公司需要有一个完整的导师制度的计划和期望达成的目标。

● 计划长度：计划时长需要做一个界定。太短，看不出效果；太长，没办法做考核。

● 最低接触频率：包括导师与学员的互动频率，以及考核人员和导师学员的互动频率。

● 学员互动：和学员的互动。

● 评估计划：对导师制的评估计划。

● 奖惩：对导师和学员的奖惩。

最后简单说一下我们公司是如何做的。

我们公司导师制分成两种，社招员工和校招员工。

社招员工在进来后的三个月试用期内，都有导师指导。从第一天进公司签合同开始，导师的工作就开展了。在我们签合同时，会有一张新员工入职会签单。里面涵盖了新员工入职后必须知道或掌握的点。比如SVN账号是否开通及是否会使用，确认好后，需要员工签字。等每一项都确认完，员工熟知后，导师需要签字确认。然后是部门领导和分管领导签字确认。最后该表单需由员工交到人事部门总监手上，人事总监会随便挑几个方面检查一下员工是否真的掌握，并做最终的签字确认，归档。

在试用期期间，每周都需要学员上传产出物，导师每周作评价。每月员工需要写月总结，自我评价及导师评价。三个月试用期结束，需要按照模板制作一个转正展示评价PPT，学员、导师、人事专管员一起参加，最终考评并转正定级。需要强调三点：第一，在整个试用期期间，每周人事专管员都会汇总所有学员情况，编制员工学习情况表，并发送相关人员；第二，每月都会收集所有导师和学员沟通时间安排，并按计划进行；第三，每一个学员在试用期的学习内容，都会根据岗位说明上附列的学习地图来进行。

无规矩不方圆，无责任不成长