师带徒要带好四个机制不可少

作者李志宏更新于：2017-05-07 23:04 83881

内容来自 2017-05-08 打卡话题

　　我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强，但是新员工入职这一块做的很不规范，一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训，交到部门后就没人管了。
　　本来说有导师制，一个老员工带一个或几个新员工，公司给予一定的补贴，但是领导说师傅带徒弟是职责所在，不能涉及补贴，所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙，又没有任何激励措施，所以导师制培训模式形同虚设。
　　请教各位，作为培训专员，我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢？

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今天的打卡话题是“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制”，针对这一话题，我把曾经的经历总结为这样一句话：“师带徒要带好，四个机制不可少”。

那如何实施师带徒，如何做到师傅徒弟皆欢喜，公司部门都满意？要达到上述目标，我觉得应该建立四个机制，具体是那四个机制，我以两年前曾服务过的一家公司为例来解说吧。

一、公司背景：

该公司为东航技术维修公司辅体，负责飞机结构车间的辅助工作，重点是飞机整新。所谓飞机整新简单地说就是飞机喷漆打磨。由于飞机喷漆打磨时间较短，从推进机库到推出机库仅有八天工期。要在短短八天内完成整架飞机的打磨喷漆工作，任务之艰巨可想而知，在整个工艺流程中，重中之重是喷漆前的机械打磨。整机打磨只给两天工期。由于时间短，任务重，要求高，老师傅不愿教，新员工找不着学，导致技术参差不齐，返工频率较高。

若因返工造成飞机不能按时出库飞行，耽误一天损失少则十万，多则二十几万，为此东航及公司十分苦恼，尽管大小领导随时到现场进行监督，但却收效甚微。

上述问题一直困扰着东航和辅助公司，为此，我到该公司后，为了解决这一问题，采取了师带徒的措施。因为只有实行师带徒，只有发挥老员工技术和经验的“传、帮、带”作用，才能使新员工快速适应工作岗位要求，掌握必要的安全知识和打磨技能，从而提高工作质量和效率。那具体怎么做呢，我的方法是建立四个机制。

一、沟通机制

在实施之前，我先进行实地考察，因为没有调查研究就没有发言权的，只有找到病症，才能对症下药。为此我先后找到班组长，班组成员及东航师傅。了解到新来的人老师傅之所以不愿教，主要原因是公司实行绩效工资计件制，是按打磨飞机的架数来核算绩效，如果老师傅把时间花费在带徒弟上，没有得到任何好处，相反还会影响自己的工作，因为每个人都有班长划分出来的打磨责任区，若完不成就拿不到绩效工资，因此不愿意浪费自己的时间去教也是情理之中的事。还有老师傅由于学历不高，造成思想和心胸狭隘，存在着教会师傅饿死徒弟的观念。加上新员工大部分来自于职业学校，没有社会实践，动手能力较差，而该技术由于完全是手上活，有很多方法和技巧，由于没有师傅进行言传身教，造成新员工在短时间内很难掌握飞机打磨技术，加上该工作劳动强度大，作息时间长，技术要求高，因此新来的人在看不到希望，拿不到绩效工资后，呆上两个月就闪人，造成公司员工缺口大效率低。

面对上述难题，我接手后，先从思想沟通入手。对下跟班组长和老师傅沟通，对上跟公司老总和东航主体沟通。在跟班组长和老师傅的沟通中，把师带徒的好处说清楚，讲明白，晓之以理，动之以情，让他们知道，如果新人带不出来，老人会更累。让他们明白，师傅和徒弟的感情关系，打消他们的保守观念，说清楚大家都有技术的好处；同时跟新人也多次沟通，鼓励他们学技术，练本领，尊重师傅，多学多问，快速掌握技术后可早日转正，并把转正后的待遇和收入说给他们听，让他们看到希望，树立信心。

在对上的沟通中，把对下了解到的情况及时跟公司领导和东航人员进行汇报，在汇报的同时，提出自己的想法和打算，得到他们的认可和支持后，使师带徒工作得以顺利推进。

二、选拔机制

在公司和东航的认可下，通过与班长的研讨，制定下发了师带徒管理办法。办法规定了师徒职责、考核标准、奖励机制等。

在选拔奖励机制中，重点从两方面进行界定，一是师傅确定，二是奖励金额。师傅确定从以下几方面来选拔：

1、根据师傅及徒弟的个性特点安排师徒组合，每名师傅每次最多带两名徒弟。

2、除了具备本岗位专业技能要求外，还需得到本部门大部分同事及东航师傅的公认。

3、要具有良好的职业道德和较强的工作责任心，作风正派，具备带徒弟的能力。

4、部门需对师傅的资质及工作经历严格把关，并上报人力资源部进行登记备案奖励。

同时规定有以下情形之一的老员工在一年内不允许担任师傅：

1、一年度内有严重违反公司纪律的；

2、年度内存在工作过程中态度不端正，经常出现返工现象的；

3、工作中常伴有不良习惯，经提出后仍未改正的。