从表面上看，员工招聘在企业中是一项不轻也不重的工作，似乎谁都可以来两下子。其实不然，招聘比大多数管理者想象的更为复杂。为什么一个“挺能干”的员工到了企业里什么也干不了？为什么一个“老实本分”的员工入职后就变得自由散漫？为什么所招聘的人，能干的都跑了，不能干的选择了挑三拣四、拈轻怕重地混日子？
上述种种现象，通常都是由招聘主管人员的“水平不够”引起的。员工招聘，绝对不是“摆一张桌子、问几道问题，然后故作深沉地思考一番”那么简单。它有一整套的流程，一系列的技术，需要招聘主管人员有深厚的知识储备和丰富的实践经验。而在这其中，招聘依据的确定则是其中的重中之重。
1、基准性胜任特征
基准性胜任特征（Threshold
Competencies），是指能够区分胜任还是不胜任某项工作的一些外显性素质或能力（explicit
competencies）。诸如：阅读能力，外语水平，软件使用，等等。基准性胜任特征仅能区分“能干”或“不能干”某项工作，但不能区分优秀与一般。举例来说：如果不具备专科及以上学历，几乎是不能胜任办公室文员这一岗位的，因为在此岗位上有大量的文件起草、修改与报批工作，缺乏相应文化水平几乎不可能胜任；但拥有相关文化水平的人，不一定就能成为优秀的文员。
以英国为代表的派别，就是以基准性胜任特征为基础而进行实际应用研究的。我国人力资源和社会保障部所推行的“上岗资格认证制度”，其实也是一种对基准性胜任特征的认可[1]。即“持证”往往代表着最低要求，但有证的人有并不能保证干得很优秀。
2、鉴别性胜任特征
鉴别性胜任特征（Differentiating
Competencies），是指能够将某一岗位上绩效的“优秀者”与“普通者”区分开来的胜任特征。诸如：工作动机，结果导向，客户中心，团队精神，等等。这些因素大都与“怎样做工作”有关，所以也被称为“行为类胜任特征”（behavioral
competencies）。
尽管操着几乎相同的语言，但美国与英国关于胜利特征的研究却有着非常大的差别：英国人主要研究什么人才能上岗——基准性胜任特征，美国人研究什么人才有可能是最优秀的——鉴别性胜任特征。
研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。比如：杰克·韦尔奇（Jack
Welch）被公认为是当今世界最伟大的企业家，但他强硬的性格，导致他只能做一把手而做不好副职。此外，有不少国内著名企业家公开宣称，如果让杰克·韦尔奇管理一家中国的国有企业，也注定会失败。
3、胜任力的冰山模型
根据麦克莱兰的观点，一个人的素质主要包括以下六个方面的因素：
（1）知识（knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型（知道某种事实）与经验型信息（拥有某种经验）。
（2）技能（skill)：综合运用所获取的知识去完成某项具体工作的能力。
（3）角色定位（social roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
（4）自我认知（self-concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象。
（5）特质（traits）：是指在组成人格的因素中，能引发人们行为和主动引导人的行为，并使个人面对不同种类的刺激都能做出相同反映的心理结构。比如，《卡特尔16种人格因素测验》（16PF）所提出的16种相互独立的根源特质就包括：乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、激进性、独立性、自律性、紧张性。
（6）动机（motives）：指在一个特定领域的“自然”（即由潜意识产生，而非主动控制）而“持续”的想法和偏好，如追求成就，追求融洽的人际关系，或渴望影响别人（权力），等等。它们将引导、决定和持续驱动一个人的外在行动。
上述六项因素并非平行或并列关系，而是有一定的内在逻辑，通过对这种逻辑关系的直观表达，就形成了著名的胜任力“冰山模型”（iceberg
model）。如图2-3所示。
4、冰山模型的逻辑关系
如图2-3所示：从“动机”到“知识”，越往上越是外显因素；从“知识”到“动机”，越往下越是内隐因素。
从下往上，是一个层层驱动的关系。以某著名绘画大师为例：他的主要动机，基本可以被确定为“成就导向”——画出震撼世界、流芳百世的作品来；这一动机及画家的工作特点，就在一定程度上促进其形成了敏感、兴奋、特立独行、执着的人格特质；这样的人格特质加上画家的工作性质，又进一步形成了其“舍我其谁”的自我认知和角色定位；这样的自我认知和角色定位，又进一步促进其学贯古今，去汲取相关知识和经验，并将这些知识、经验及由其引发的灵感转化到自己的绘画经当中（技能）；最后，他的某些作品确实震撼世界、流芳百世。
从上往下，是一个层层探寻根源的过程。还以该绘画大师为例：他画出了震撼世界、流芳百世的作品，人们很惊奇；原来他掌握了一般人所不掌握的知识、经验和技能；他为什么掌握这么多呢？原来他自认为在绘画界“舍我其谁”，所以必须要比别人多学东西、多掌握东西；他为什么形成了这样的角色定位和自我认知呢？是因为他内在的动机及其所产生的特质所驱动；什么动机呢？——画出震撼世界、流芳百世的作品来！
5、冰山模型在招聘工作中的应用指南
在胜任力冰山模型中，第1项（知识）和第2项（技能）中有相当大的部分与工作要求直接相关，一般可以通过笔试、面谈以及工作模拟等方式在较短时间内予以客观测量，因此被称为“表象的”素质或能力。由于这两项因素涉及更多的是“准入”问题，即能不能胜任某项工作，所以又被称为“基准性胜任特征”。
第3、4、5、6项是内隐的，从表象上无法探测，因此需要通过特殊的测量手段（如心里测试）来探测，或者通过对其在不同场合下都相对一致行为表现、言谈举止等因素的计量与分析，来做出对其“角色定位”、“自我认知”、“人格特质”和“动机”的逻辑推理。同时，由于这些因素才是区分绩效卓越者和表现平平者的内在原因，所以又被称为“鉴别性胜任特征”。
（待续）
摘自：周施恩：《人力资源管理高级教程》，清华大学出版社，2017年4月版。
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5楼 古古1493795068
理论性很强，总结来说更多的是：在招聘工作中，优秀的人不一定是合适的人，每个公司有每个公司的处事风格，狼性人格的人可以在华为步步高升，把他放到一个大型国企，估计活不过2集，在招聘过程中，专业与技能是一方面，另外一方面，这个人与公司与直接领导的契合度也是一个重点，给一个擅长平衡术切中庸的领导配什么样的人？同样迂回中庸OR实战能力强但傲气无比？这都是招聘团队需要考虑的事情。
周施恩
@古古1493795068：非常有道理，欢迎多交流！
4楼 却邪
我要直言了：老师讲的理论性很强，实战性半点没有。难道我招聘的时候每个人都得分析一下这个特征那个特征么？西方的这些玩意只是听起来好听，但在中国企业中究竟有多大的实用性，谁验证过？看到 的例子中最多的 是人力部门用这个分析那个分析结果把老板看好的候选人分析跑了的。老师第一段写的水平实在欠佳啊，候选人进入一个企业是招聘人员一个人说了算的么?往往是几轮才能进入企业，从招聘、用人部门乃至boss都会看过，所以这个人进入到企业后什么也不能干、自由散漫、挑三拣四、拈轻怕重这些不应该归咎于招聘一个人的身上，归根结底还是企业用人 的问，人进来了，怎么把人用好是关键，相信经过几轮面试才能进入企业的候选人没有特别差的人，只是有些企业的文化、管理方式及用人才造成的上述现象，所以，老师的分析有失偏颇了~~~~~
周施恩
@却邪：相信你是读过《小马过河》的故事的：一条小河，在松鼠看来是很深的，是会淹死人的；但是在老牛看来，连膝盖都不会淹没。你也许认为“理论性很强，实战型半点也没有”，但这只是你的一家之言。真正的高手，是能够把理论与实践想结合的，我在自己组织的招聘中也是这么做的。要知道，想当年我每年要招聘好几百员工。为了减轻自己的工作量，我也会把“理论与实践结合”的技巧传授给我的招聘经理及其手下的员工。我们先笔试、面试；等人走后，我再问他们的意见及看法；然后再谈我的观点。经过几轮反复，我手下的人全部掌握了这一技巧。怎么说是“实战性半点也没有呢”？
我知道“天外有天，人外有人”，国内很多同行业都是这么做的，有的做得比我要好很多。劝你不要局限在自己的小圈子里，一叶障目。当你拥有30个乃至100个以上的人力资源总监的朋友的时候，你可能会突然发现：你原来的想法和做法真的都很幼稚。我曾经经历过这样的过程，所以很清楚你现在的想法，以及产生这种想法的原因。
周施恩
@却邪：也恕我直言哦！握握手
Walkman点me
@周施恩：所谓大家之言都是被时代造就的，而在非知识改变命运的时代，你们造就不了什么。数百位人力资源总监都多大？一叶障目，一代隔群。很欣赏您的方法，但是不接地气，不合群。
周施恩
@Walkman点me有道理！
周施恩
@Walkman点me：清醒坦诚，聪明智慧。能看到别人的错误，是清；能看到自己的错误，是醒；能承认自己的错误，是坦；能改正自己的错误，是诚。能够发现自己的优点，是聪；能够发现别人的优点，是明；能够学习别人的有点，是智；能够利用别人的有点，是慧。清醒坦诚，是做人之必须；聪明智慧，是做事之必须。
3楼 万剑
老师的论点太武断了，招聘只是人力资源管理中其中一个方面而已，导致“为什么一个“挺能干”的员工到了企业里什么也干不了？为什么一个“老实本分”的员工入职后就变得自由散漫？为什么所招聘的人，能干的都跑了，不能干的选择了挑三拣四、拈轻怕重地混日子？”老师所说的这种状况，绝对不止招聘工作做好这么简单，还有其他方面的一些原因，不是吗？
周施恩
@万剑：您的评论是有道理的，一个人都否表现好，会受很多因素影响。比如，公司文化氛围，绩效管理水平，奖金分配，以及人员晋升，等等。但是，招聘时人力资源工作的前置环节，如果这一环节搞不好，就会带来后续很多麻烦。而且，招聘官从一开始就应该知道公司的文化氛围、绩效管理、奖金分配和人员晋升等制度安排，应该从一开始就要考虑人员与公司的匹配（专业术语为“人与组织的匹配”），在做出多维度的权衡之后，进而做出更加聪明的选择。
原来以为这些不需要说的，看来不说不行。为了做分深入的探讨，我将很快推出招聘中的匹配原则，等你读完之后，我们再交流。总之，谢谢您的关注，也感谢您提出了一个很好的问题。
周施恩
@万剑：清醒坦诚，聪明智慧。能看到别人的错误，是清；能看到自己的错误，是醒；能承认自己的错误，是坦；能改正自己的错误，是诚。能够发现自己的优点，是聪；能够发现别人的优点，是明；能够学习别人的有点，是智；能够利用别人的有点，是慧。清醒坦诚，是做人之必须；聪明智慧，是做事之必须。
2楼 蔡振锋
谢谢老师分享，学习了。曾接触过一些测试，16PF还是比较准确，但就是题量大，用时久。采用DISC测试相对而言更简单易懂，用时短，信度高。
周施恩
@蔡振锋：是的，人事测评有很多中工具，其实际效果也有所不同。欢迎多多指点。
周施恩
@蔡振锋：刚刚发布了“精深：提高培训成果转化率的权威解读”。体系性很强，由于您是个水平很高的专家，应该会喜欢，欢迎留言讨论
1楼 寄居小龟宝
老师，在招聘方面，有相关的对胜任力模型应用的书籍推荐吗？
周施恩
@寄居小龟宝：1、归纳法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW—简称BEI）”；
2、演绎法：成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；
3、限定选项法：由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型。
寄居小龟宝
@周施恩：好的，非常感谢老师的暖心回复
周施恩
@寄居小龟宝：刚刚发布了“精深：提高培训成果转化率的权威解读”。有点枯燥，但由于您是个心思缜密的人，应该能够有所收获