陈怡007说:
如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施? 回答:每个部门都设有一个“卧底”——岗位指导师。 一、培训制度和培训相关流程的建立 公司一直都有师傅带徒弟,但是都带的不够专业,我们公司人员只有几百人,规模不大,不至于成立企业大学或者学院。而负责培训的只有两名人员,需要如何才能把公司的培训进行统一的监督利用呢,曾经想外聘培训师,做做内训等,权衡考虑再三——最后决定成立岗位指导师,从各部门挑出一些表现优异且有管理者潜质的作为重点培训对象,任命岗位指导师。 决定要成立这个组织后,就需要梳理出来对这个组织管理的相关规则。明确岗位指导师选定条件,岗位指导师的主要职责和工作内容(更有效带新人+协助部门级培训组织+协助领导对部门内部人员成长做跟踪等等),岗位指导师的考核指标(新员工笔试测试成绩、岗位培训反馈表等,还有积分制。具体我们在操作的时候考核指标由修改的时候,在岗位指导师的交流会会和各位岗位指导师确认),岗位指导师的激励政策(每位岗位指导师有聘书,以后优先提拔为管理者,并且职级上升下降同样效果加倍,每年有一名优秀岗位指导师等同于优秀员工,享受出境游的福利,公司定期会给岗位指导师组织交流会,并且在教师节会有特殊的小礼物,有激励也会有惩罚,如果不符合相应的要求会被扣积分,扣除一定积分会撤销岗位指导师称号)。以上的制度规定都是需要提前约定规范的。 我们公司定制度是总经理和人力资源部一起核定,然后在总经理办公会上进行过一次协调讨论会,每个部门针对本制度提出自己的问题和想法。通过本次会议我们做了相应的完善。再把制度做成简易ppt发给总经理做最后决策,敲定后先发给全体管理层。因为我们当时不仅仅只推岗位指导师制度,还有鼓励外出培训的政策。所以我们进行了全员培训制度宣讲会,让全体员工知晓本制度。 二、岗位指导师的选择 培训完制度后,先由各个部门自行报备岗位指导师人员,最后由人力资源部进行审定。实际操作有些部门是直接领导指定,有些部门是让员工主动报名等,最后各部门报过来了相应的人员,人力资源部需要针对报过来的人员,做标签筛查等,给出相应的岗位指导师的匹配度,报备给总经理做最后决策,之后由我们总经理选定对应的岗位指导师。 第一次岗位指导师组织成立会的准备十分重要,虽然之前宣讲过培训制度,但是关于岗位指导师的具体的工作不明确,而在第一次岗位指导师的组织成立的宣讲中一定要做相应的宣读。除了基本职责外,也可以讲讲怎么可能做好岗位指导师? 介绍岗位指导师,这是岗位指导师组织成立的首要工作。其次这次会议的重点也是让给各位岗位指导师荣誉,由总经理给所有岗位指导师颁发聘书。在组织里,大家都可以以导师或老师相称,这是公司的一份认可和荣誉。 三、岗位指导师的日常实施工作跟进 成立了组织,自然就需要正式开始干活了,第一次会议不仅明确了每个人的工作,而且提出了大家每个人的主要任务:做新人介绍ppt(部门内部的架构、对应岗位的岗位职责、部门管理制度、与其他部门对接情况等梳理)、新人入职阶段性的测试题(如一周内需要完成什么目标、一个月内的实际操作工作需要达到什么目标等,这些都需要在原有的基础上有一定的要求)、统计每个人的学习计划(包括公司内部培训,如有哪些不了解的公司内部制度流程等;包括公司外部培训需求,员工自身的发展是否需要考相关证书或参加相关培训等)。 下达任务并规定在某一时间交付,收到作业后会安排第一次岗位指导师交流会,让人力资源部的岗位指导师带头分享任务,还有一个重点就是培养培训的能力,加入做任务的心得感受,树立模板标准。 分享完,大家可以提问聊聊自己的想法,但是实际第一次大家都没有太多的问题。当时我们把第二次分享会直接定在一周后,并指定了由两名岗位指导师下次分享,可以在原有的材料上再做相关完善。第二次的分享会,相对大家的氛围会更好,一方面大家熟悉了,另一方面各部门讲的业务问题相关性更大了。随着分享会的增多,大家对部门间的对接问题,更希望得到全面了解,并规范起来,大大促进部门与部门间沟通效率。当然发现问题到具体解决问题还是需要时间的,需要两个部门进行协商确定最后的对接流程规范。因为有两个岗位指导师的存在,给管理者之间提供了很多更便利更可执行的方案。 岗位指导师的工作,实施中最大的一个问题就是岗位指导师不是管理者,在做很多工作时,一定要得到管理者的认可。另一方面岗位指导师不是只做岗位指导师,他也需要做具体的业务,负责具体自己的岗位基本工作,时间上也是需要配合的。 岗位指导师成立后,我们首先针对新入职的销售进行了一次五天课程系统的培训,做出相应销售试用期的任务和考核方案。通过这次培训后,我们也针对crm系统里的很多流程进行了优化。期间是新年,销售政策也有变化,我们组织了全体销售的销售政策培训,其中销售部门的岗位指导师协助。 四、岗位指导师的发展与激励 要让马儿走也的让马儿跑。不能光给岗位指导师责任和义务,不给权益。 我们公司职级的发展路线主要是走两条,一条是管理路线,一条是专业路线,而管理路线是希望他们一定的沟通、组织、协调能力的,而岗位指导师需要收集很多信息,需要和部门各个同事做相应的沟通,这些能力是可以的到锻炼的。除了职业上的,我们给了岗位指导师比较高的一个荣誉。他们是老师,是各部门的业务骨干,未来的管理者。 岗位指导师这个组织也相当于一个小部门,有同样享受公司的部门活动经费,而且还有九月十日一个特殊的节日。公司要相当的重视,这样岗位指导师组织才会成长的更快。 除了精神奖励,物质奖励也要有。除了日常小礼品,还有一个考核机制和积分制。最后会选出一名优秀特聘岗位指导师,一方面可能享受奖金和优先晋升中级,另一方面还享有等同优秀员工的待遇——带薪出境游。 五、岗位指导师就是咱们hr部门的“内人” 看完了发现岗位指导师给咱们做了不少事吧,实际上就是这样的。咱们没有那么多人手来做这些事,就需要利用“闲置资源”给咱们做一些事。做到共赢嘛。不过虽然人家在各自部门,作为培训部一定要把岗位指导师这个组织做好,管理好。要跟踪相应的进度,因为你要去完善考核岗位指导师的制度喔,及时发现问题和领导们汇报沟通调整。任重道远! 今天是五四青年节,我们走过青春,走向成熟,从无知到心中有数,从模仿到教人,一路走来,且行且珍惜! 青春不是任性和冲动,而是敢于追梦的勇气和对生活的热爱;成熟不代表圆滑和世故,而应是历经岁月、阅遍世事后对人生的洞察和对理想的坚守。无论什么年纪,都能够保持那份纯粹和天真,心中的梦想永不凋零,青春的花儿便会永远绽放!
我的点评
岗位指导师,这个制度一直很尴尬的地方就在于,公司是不是愿意投入一些精力和费用进行支持,在执行过程中,指定的岗位指导师的所谓福利和晋升计划是不是真的能够实现。而且岗位指导师是不是真的能够在很好的完成自己kpi的前提下,去重复准备和实施相应的培训计划,让制度真正落到实处,不再变成空谈。
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