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我与三茅的故事
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我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强,但是新员工入职这一块做的很不规范,一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训,交到部门后就没人管了。
本来说有导师制,一个老员工带一个或几个新员工,公司给予一定的补贴,但是领导说师傅带徒弟是职责所在,不能涉及补贴,所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙,又没有任何激励措施,所以导师制培训模式形同虚设。
请教各位,作为培训专员,我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢?
我们公司是一家效益还不错的新能源公司。用人部门对员工的技术要求比较强,但是新员工入职这一块做的很不规范,一般情况下新人入职之后除了人事部会做相关的规章制度等基本培训,交到部门后就没人管了。
本来说有导师制,一个老员工带一个或几个新员工,公司给予一定的补贴,但是领导说师傅带徒弟是职责所在,不能涉及补贴,所以没有给老员工任何费用补助。由于老员工工作也很忙,又没有任何激励措施,所以导师制培训模式形同虚设。
请教各位,作为培训专员,我们该如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制的落地实施呢?
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我,没有经历过类似的情况。
话题中的问题,我们没有经历过,因为本身处理的很好。在这里不自夸,谈一下我们公司对导师制的监督。上家公司是翻译公司,央企直属,培训做的很到位。人力资源部统筹,每月统计部门的业务能力培训,监督,回收培训效果表,审查培训纪要。这和导师制是相辅相成的吧。导师制,因为导师本来就是技术过关,主管或团队leader方面的人才,自然工作会比较忙。你一个是义务,就什么表示都没有了?有替这个主管想过没有,要做喜欢的事,要做好,还要盯紧新人,培训好了,啥也不给可以,但是万一走了呢,万一工作不胜任呢,这个职责谁负,所以导师制没有那么简单。
我们公司的导师,是由用人部门负责人推荐,之后民主产生的。但也不会完全自愿,主管或负责人确实有指导义务。所以,我们把试用期的员工按导师分配。试用期期间,如果比较优秀,3%,其导师绩效年度有加分,评优会参考此数据。如果工作不胜任或者被辞退,则导师有责任,会取消评优资格。严重的会减绩效。
同时,导师制,要和导师讲好,锻炼管理能力啊等等,而且我们公司之前是有补助的。具体多少我忘记了,不好意思。
跟踪也很重要,人力资源部或者部门领导要检查,人资要期期查,领导可以抽查。或者人资每天汇报结果,我们公司是这种方式。人资会比较累,但是确实也很锻炼人。沟通能力啊,文案书写能力啊,上下级关系处理,部门协调等,都需要锻炼。如果培训或指导有变动,或者被培训人有想法和意见的,也要尊重并统计,及时处理。
我觉得就是,能者多劳的道理还是说的通的,只劳动,不多得,那因为导师的原因,耽误的事情和自身的成长修炼谁来承担。
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2024-09-18 17:51
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