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有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少,但员工却无动于衷。作为主管,建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明,让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力,为了让员工信服,不妨将你在薪酬方面的调查结果公开,甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪,只要你坦诚相见,公平对待,同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来,相信员工也会理解并能同舟共济。
在调薪时,员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高,作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值,比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时,他会产生一种满足感。
厚待高层员工和骨干员工
在薪酬有限的情况下,企业为了发展,不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某着名美国公司在遇到业绩下滑后,在年度工资调整上采取这样的策略:对高层员工采用高于市场平均值的增长率,对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率,对一般员工则保持工资不变。他们的思路是:80%的业绩是由20%的精英来完成的,少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司,或者实力不是很强的公司,这种方法尤其有效。
“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡?”我建议老板选择“先提高工资”,如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理,公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环,用一流的人才成就一流的事业,这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
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