拿出当初选择这份工作的勇气再挑战一次

作者 Miss一点儿李... 2017-05-15 11:17 59729

内容来自 2017-05-16 打卡话题

　　笔者情况：非科班出身，8年HR经验，上家企业也是新三板转型IPO，3个月前入职这家新三板上市企业任职HRM。
　　企业情况：一家集团下属的塑料供应链企业，独立上市，制度流程没有变化，人事系统仍由集团负责，现在计划冲刺IPO。
　　难点和压力：人力资源部分全部空白，各大模块的体系要立刻去搭建，要把全公司的流程都梳理一遍，另外还有各种日常行政工作、事务性工作、接待工作，我从原来一个人力资源主管一下子上升到要接一个全盘，有点无从下手。
　　另外，因公司地处市郊工业区，这里几乎没有来自市中心的人才，整个团队学历不高，多数中专、高中学历，男女比例3：1，80-90后居多。对新员工的包容度很低，团队活跃性极差，不配合团队活动，组织个运动会都只能让各部门强制派人。
　　综上所述，我对接下来各项工作的推进开展毫无信心，求各路大侠帮我指点一二，我现在应该从哪里下手开展工作？

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个人情况、公司现状、企业问题一目了然，相信题主应该是个思路比较清晰的HR。但巧妇难为无米之炊，米和炊在哪里？当然就在我们身边啦。

一、 走出去的巧妇

上家公司由新三板成功IPO，您提到在当时是HR主管，我有个疑问“您进入企业时，就已经成功三板上市了还是您仅赶上了三板到IPO的过程？”，其实无论是哪种情况，或许您不会是主要参与者，但您或多或少会看到主办券商、审计公司、律师还有其他中介机构入场后，对公司各部门各项流程、制度的梳理和审查。如果这个您也没有太深刻印象，那我建议您有时间自行百度一下公司挂牌的准备工作，至少了解一下各进场单位的职责及分工，有助于您重新布局新工作。

拿出当初选择这份工作的勇气再挑战一次

二、 三板挂牌后的公司

先了解一下，什么是新三板？“新三板”市场原指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因为挂牌企业均为高科技企业而不同于原转让系统内的退市企业及原STAQ、NET系统挂牌公司，故形象地称为“新三板”（信息来源于百度）。以下流程是企业要求申请新三板挂牌的流程图（信息来源于百度），之前我服务的公司也是按这个流程操作。那么，对于企业来说，最忙的时候就是前期的准备工作。

1、初步进行尽职调查和股份改制(新三板)

确定主办券商后，一般会找中介团队的先期进入企业，利用实操经验帮忙企业进行准备。现在不确定题主的企业分工是否明确，有没有成立IPO专项小组并责任到人。如果没有，很可能是老板牵头，平时谁用着顺手就用谁。那么，新的HRM可能就是老板练兵的好时机。股改一般操作起来难度不大，最大的问题在于时间期限。有的老板可能会比较急于求成，时间上难免会有一定压力。但毕竟还有中介团队，工商、税务事情处理起来比我们容易得多，道理您懂得，哈~

2、公司文件的提供

这部分好像是题主最不开心的部分。但其中问题又来了，“公司是集团下属企业，独立上市，制度流程没变化。人事系统也由集团负责。”那为什么还会说人力部分全部空白呢？是因为业务体系完全不同还是集团公司的体系本来就不完整？如果只是业务不同，那么先把集团公司人力部分的文件COPY过来，先不说有没有六大模块，至少人员管理手册、入离职手续、考勤、行政管理等雏形是有的。再者，公司一定有档案科或文件管理，再不济也应该有各部门的文员，他们手里应该有大量的纸制文件。请求老板及各部门领导，安排助理们协助分类人员管理与业务管理的资料。这个工作对于已入职公司3上月的HRM应该没有难度。还有就是公司已经新三板挂牌，那些文件究竟在哪里，找出来认真分析分析，对于空白的填补或许有帮助。

（一）完整的人力体系及流程

个人建议：不仅为了企业IPO更为了自己将来的生存大计，一个完整的体系建立绝不是一朝一夕就可以完成的。如果短期内不想混个工作，而是真正想做些事情，人力部门要搭建，自己下属还是要培养的。那么下属从哪来？

1、外部招聘

应届生最好，尤其是本地生源的学生，如果企业在当地声誉不错的话，应届生又有回乡意愿，这样的员工稳定性会高很多。同时家庭困难的学生也是首选。这部分可以跟当地人才机构联系、当地高校就业办的老师、乡镇村委员会等等机构了解。

2、内部选拨

虽然目前看来，员工整体素质令题主很恼火，但走出去约谈还是很有必要的。我记得当时我在一家机械类的工厂做HRM，每天午餐时都会跟不同车间的小伙伴们聊聊天，在午休时去车间里转转，不经意会发现不是所有的人都喜欢聚在一起打牌打游戏，浪费时间。有些希望改变自身现状的操作工，会利用一切时间来看书，提升自己。可是这种行为，在工友或车间领导们眼中却是异类。如果您真得发现这样的人，不妨把这样的人要到自己部门，稍加培养就会成为用得很顺手的得力干将。

3、人员调换

人岗匹配，HR的基本功。人力部门自发组织工作效率评比，并将结果公示。或启动绩效考核试点，积极性有的靠自觉，有些时候还真得靠逼一下。

4、制度流程的完善

大多数情况下，人力的系统存在着共性。而特性的问题，可访谈、或调研，只要设置好需求信息表，可与企业员工接触，可争取各部门领导协助、可煅炼人力团队，总之只要方向确定，路怎么走，根据实际工作情况和个人意愿选择即可。收集的信息，由题主经过分析总结，落到纸面上的文件，就看题主的功力了。

（二）业务流程梳理

这个点我有点好奇，为什么企业都要IPO了，只有一个新来的HRM急于梳理业务流程，其他的领导们都去了哪里。对于新人，我建议这部分工作要试探性地推进。比如：先建议老板牵头成立由各部门领导组成的项目小组、再将项目小组分工梳理跨部门流程，毕竟直接插手部门内部业务，有些领导会反目。同时，安排人力小分队做接应工作，自下而上，从基层员工处了解业务流程。最后汇总，形成一个完整的业务闭环。

如果时间和条件允许，可与集团接口部门和大客户进行沟通，从外向内，层层剥开，也有利于题主尽快了解与熟悉业务流程。但这样做，可能会带来巨大的心理压力，请在实施前，要么求得老板庇护，要么浅尝辄止，不用深揪，一定要记住：了解即可。

三、 顺利协助IPO

因为从新三板挂牌到IPO，虽然从政策层面上讲有绿色通道，但毕竟每年IPO的企业数量有限，证监会审核也不会任由插队。所以题主还是要把心态放平一些，作为人资部门，我们只是协助企业完成IPO，从公司治理结构上保证用工合理合规，而一家企业能否顺利转板，能否获得投资人的青睐，能否最终取得融资，不仅企业制度做得完善不完善，更看重业务的成长、团队的合作与经营。所以，从根本上理解IPO才有利于着手开展工作。

对比从新三板到IPO，暂假设公司从新三板转入创业板，取几个重要指标对比如下：

内容		新三板	创业板
主体资格	股本要求	无要求	发行前股本不少于3000万
	主营业务	主营业务突出，有持续经营能力	最近三年内没有发生重大变化
	董事、高管变动	如实披露	最近2年内重大变化构成障碍
公司治理和规范运作	董监高与拟挂牌或上市公司共同设立公司	未禁止	禁止
	家族型治理结构	常见	不鼓励
	实际控制人	无限制	最近3年内未发生变动
	劳动用工	合法合规，临时用工、季节性用工可不清理	合法合规，临时性用工、季节性用工必须清理
	社保缴纳	未强制，但建议规范	强制