从管理热点“四种出身”说到“事业合伙制”

作者人才管理陈勇更新于：2017-05-18 10:29 2719

前言：市面上不断有各种管理热点、名词，跟风者大有人在，事业合伙制也是这样。跟风不算错，行之有效才是关键，本文和大家探讨事业合伙制的定义，接下来会有系列文章。

事业合伙制近几年日益成为热点，很多企业开始关注并尝试深入了解，也有企业试图将其落地，并由此形成全新的管理模式，但更多时候仍然停留在概念层面。企业管理追热点不是什么新鲜事，借鉴先进的经验的确能帮助企业提升，但纯粹为了跟风而盲目效仿，则有东施效颦、邯郸学步之嫌，到头来不仅没有起到改善企业管理的作用，甚至严重影响到企业发展，就得不偿失了。

本文尝试将管理热点进行大致分类，由此引出企业追热点的不同出发点和心态，分析事业合伙制成为热点的原因，再谈谈我们谦启所界定的事业合伙制的概念。

一、管理热点的“四种出身”

从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇，从BSC到EVA，从TQM到六西格玛，从精益生产到阿米巴，从IPD到HRBP，凡此种种。面对这些令人眼花缭乱的热点，可以分成四种出身：

出身1：从理论成功应用到实践。比如BSC、TQM、EVA，由管理专家提出，然后在实践中被发扬光大。
出身2：发展中的新理念和方法。比如HRBP、事业合伙制，尚未被大范围证实有效。
出身3：企业实践的总结和提炼。比如丰田的精益生产、摩托罗拉的六西格玛、IBM的IPD，后被其他企业广泛应用。
出身4：因企业家出名而被神化。比如稻盛和夫的阿米巴，在京瓷、DDI、全日空成功应用，但在非日本本土企业中似乎水土不服。

在四种出身中，出身1、出身2都源自管理专家的理论，区别在于是否经过实践检验；出身3、出身4都源自企业实践，区别也在于可否被复制到更多企业。

进一步分析，可以发现“出身2”之所以尚未成为“出身1”，一是因为停留在理念的水平，建立了大框架，但毕竟没有HR六大模块那样经历过长期的实践。二是不符合国内企业的发展状况，国内企业HR部门普遍不健全、综合能力不强，很难输送充足的懂HR的人才，也不足以向业务部门的HRBP提供HR支撑，业务部门自行培养的HRBP则在HR方面较弱，因而HR部门与业务部门难以形成联动。在这种情况下，强调HRBP就有些理想主义，多数企业并不明确以何种路径可以实现。事业合伙制也属于“出身2”，也处于类似的境地。

二、何谓事业合伙制？

关于事业合伙制，首先要澄清概念。

我们先看合伙制，《中华人民共和国合伙企业法》定义了两种合伙企业类型，包括普通合伙企业、有限合伙企业，其中前者又包括特殊的普通合伙企业。有限合伙企业有其特殊性和特定的应用场景，暂且不论。普通合伙企业中的合伙人有四大特点：共同出资、共同经营、共享收益、共担风险，可以理解为大家彼此平等，一起做着共同的事业。

企业有三种形式：个体企业、合伙企业、公司，合伙企业前面已提到。个体企业不存在权属纠纷，因为自己的就是企业的，企业的也是自己的，以个人为中心，再以家庭为纽带实现有限的壮大，也会雇佣少许员工。公司则以出资获取的股权为权属证明，股东之间会因为公私界限不清而出现权属纠纷，并且组织边界扩大，除股东外，往往还会雇佣相当多数量的员工，甚至于随着股东来源的多样化，会出现所有权和经营权的分离，进一步加大了公司组织的复杂度。

相比之下，合伙企业强调的是合伙人之间的平等，平等的投入，平等的回报，平等的责任，这些是合伙企业有别于另两种形式的独特性质。大家现在所说的“事业合伙制”，本质上是以公司为平台，与人才建立有别于雇佣关系、股东关系的新型关系，从而使得人才成为公司的“合伙人”，这些“合伙人”与公司之间未必有雇佣关系，也未必有股东关系。

谦启认为事业合伙制应该是“人才管理的升级版+组织形式创新”，不仅提高人才选择标准和考核要求，用更具吸引力的利益分配机制建立企业与人才的中长期纽带，使其提高主观能动性、承担更多的责任，并且往往还会在组织形式上划小单元，将投入与产出能更好地一一对应。事业合伙制不是简单成立合伙企业，而是取其长处，但更加可控。

三、企业为何需要事业合伙制？

传统的企业管理强调计划、规范、执行、监控，然后根据短期业绩进行短期激励（年度内），这就形成了“雇佣制”。企业与员工的这种关系并不稳定，因而有些企业引入了“终身雇佣制”，希望长期雇员的身份能够解除员工的后顾之忧，但又带来论资排辈、坐享其成等问题。综合这两种方式的优点，又诞生了第三种方式：任期制，强调约定的任期、契约、进出机制，企业与员工“两情相悦”则可以不断续约，成为长期任期，如不能长久则等同于一般的雇佣制。这种变化使得企业与优秀员工的关系随之发生了变化。

在企业与员工的关系中，还有一种关系，就是股权关系。相比雇佣关系，股权关系引入了所有权，使员工的身份发生了根本变化。但股东身份并不代表股东责任，很多企业实施股权激励都是片面强调收益权，而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善，结果就成了四不像，老板换个方式发钱，员工理所当然地“笑纳”，于是老板还是老板，员工还是员工。

为何单一的雇佣制不再适用企业呢？能够用股权关系完全替代吗？有三点考虑：一是多数企业处于变革期，要能更快速地响应市场的变化，对员工的要求不只是执行，而且需要更多的人能够主动创新，并且是通过团队协作而非单兵作战。二是越来越多的员工不满足于单纯的雇佣关系，也不满足于按部就班地缓慢成长，希望很快能在工作中发挥更大的主导作用，从而获得更大的成就感。三是授予股东身份的方式不适用更广泛人群，也未必能起到“高标准、严要求、高回报、共风险”的效果，并且还有可能影响到控制权。

因此，企业需要的新型员工关系应满足以下要求：

· 以任期制为基础；

· 提高员工的参与度和主导权；

· 引入中长期的激励机制；

· 要有配套的组织调整。

到这里，事业合伙制的概念越来越清晰了。事业合伙制与股权激励到底是什么关系？具体怎么应用？接下来会推出系列文章，敬请期待！

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