有可为，有可不为

作者罗明更新于：2017-05-22 21:26 64734

内容来自 2017-05-23 打卡话题

　　前段时间网上有一段非常火爆的新闻：曾在惠普公司工作十余年的伍女士突然接到解约函，理由是几年前伍女士利用职务之便招录其弟弟、弟媳，却并未向公司报告过三人间的亲属关系，造成三人与伍女士丈夫均在同一部门工作，且存在直接或间接的汇报关系。
　　近年来，利用职务之便招录亲属并隐瞒关系的现象在企业中屡见不鲜。作为HR你，你身边是否也有这样的现象存在，你又是如何看待这种现象的呢？

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回顾：

1.入职时，签订《经营准则》：对于可能潜在的利益冲突的任何情况，员工应及时向上级汇报，主动就个人或家庭成员的利益可能与公司产生的冲突的情况进行实现说明。对于签署认知函有如下说明：不会采取任何导致公司利益与员工利益发生冲突的行为，并承诺一旦发生利益冲突的可能性，将及时向公司报告，违反上述声明将导致员工与公司劳动合同的立即解除（无需事先通知、无需支付补偿）。。。

2.自入职以后，先后担任市场经理运营经理一职，其中在职期间表现良好；

3.经过公司查明：其丈夫、弟弟、弟媳均在同地区工作，其丈夫为该部门总经理，本人具有间隔汇报关系，弟媳的面试，伍女士参与面试，现已晋升人事经理，并直接向其丈夫汇报工。其弟弟通过暗示下属达到录用的目的。

4.这些亲属关系并没有汇报过公司人事，也没有和公司同事讲过。

5.公司以未汇报亲属关系为由，解除劳动关系，员工不服上诉；

6.劳动仲裁结果：驳回员工请求解除劳动合同的赔偿金66万余元；

7.一审：公司对于亲属间的任职关系调查真实、有效。属于个人利益损害公司利益的情况。驳回员工请求解除劳动合同的赔偿金66万余元的诉求；

8.二审：驳回上诉，维持原判

Ok，进入正题。

思考：

这个卡题有点像辩论题，因为不同公司有不同的做法：

1.作为小企业，没有点关系在里面，怎么能够稳定人员，稳定军心，团结作战？

2.作为大企业，很多关系在里面，怎么提升职业化，怎么提速？

定义：

利益冲突披露，是当公司利益与个人利益发生冲突及存有冲突的可能性时，应及时向公司报告的一项制度。利益冲突披露是诚实信用原则、员工忠实义务在劳动关系领域的具象，亦是用人单位合理知情权的延伸。但利益冲突披露义务并非法律明确规定的员工义务，企业多在规章制度中加以明确，或以承诺书、认知函、保证书的形式让员工单独签署，并规定了未尽义务的严厉后果，如已履行了明示、告知义务，司法对其效力和约束力应予肯定。

操作：

前言：作为HR来说，预防始终都是从业中要做的事情，所以，别等到出现了问题，老板要解决问题的时候，你办不了，那么离你走的时间也不远了；目前作为上海地区来说，给我们开了一个先例，但并不是意味着，其他地区还能这么干，毕竟地域因素还是存在很大差别的。有可能劳动仲裁就给你判断赔了，哪里还管你那么多。是吧。所以，作为HR，我们应该好好预防。

1. 做好制度建设：从业那么多年，我们发现，很多时候，并不是没有制度，而是制度做的不完善。很多时候明明看起来“无懈可击”，一旦出现问题，那就是天大的“要么解决这个事情，要么走人的节奏”，所以，不管你的公司是大还是小，只要作为管理人员，承担的责任自然就会大，那么久需要注意“与时俱进”的修订制度，最好一年一修订；

2.梳理招聘流程：很多时候作为HR部门来说，不是作为办手续和录指纹这些“杂事”儿，所以健全招聘流程，让HR人员优先判定是否OK后，才会有用人部门的接触。而不是录用压力，靠着用人部门推荐，然后就变成了HR办理手续了。所以相关的招聘流程一定要明确清楚，做到有据可依。

3.建立健全胜任力模型：基础人员倒是还好，通过技能测试，靠计件吃饭，这种工种，多多益善。而对于管理人员来说，需要建立健全的胜任力考核，通过专业的模型测试，得出结论，而不是靠着某个人的经验或者当天的情绪来决定一个人的用不用？OK，很多HR会抱怨，公司目前没有胜任力模型，那么作为基本的管理人员来说需要具备以下素质（仅供参考哈）：

一个基础：客户导向+专业

两个要素：

1.建立信任、系统化思考、承担管理责任、影响说服

2.制定可行计划、促进绩效达成、高效执行、分配任务

作为吃货，我是这么记忆的：按照鸳鸯火锅，来记忆，左边是辣的：客户导向，右边是不辣的：专业；然后四盘素菜，四盘荤菜；素菜就是：建立信任、系统化思考、承担管理责任、影响说服；荤菜就是：制定可行计划、促进绩效达成、高效执行、分配任务。简称：一个火锅+八大盘。

有可为，有可不为