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读完本案，大家是不是觉得“本案公司很搞笑”，感觉就是“小孩在玩家家”，一副十分不成熟的样子，这哪里是在搞企业管理，纯粹是在“开玩笑”。好了，先讲如何减少储备人才流失，再说说本案公司的搞笑之处。
减少流失五法
1、人数适量
计划哪些岗位纳入储备人才建设范围，需要进行严格的考虑，作为民营企业，建议以技术/营销为主，管理岗位为辅，一般来讲，管理占3成就不错了，毕竟小型民企应当以业务为先战略。
另外，建议岗位与拟储备人才的比例控制在1：3以内，既保证有竞争性，也保证公司有选择性，绝不能是马是骡子都拿来培养，培养也需要一系列成本的。
2、设置门坎
达到什么条件和要求才会被选为当期储备对象，个人认为，可以从专业、学历、业绩、奖惩、行业经验等考虑，并通过部门、人事和公司领导审批。在人事和领导审批时，可以着重审查稳定性、是否关系员工、提供信息真假等，必要时进行面谈。
同时，即使被选为储备对象，如果培养过程中，违反规定被处罚或业绩达不到哪一个等级，也可以被取消储备资格。
总之，“严进严出并严过程”，以期尽量减少“培养的员工流失”的情况。
3、实操放后
不管是管理岗位还是技术/营销岗位，即使对理论知识滚瓜烂熟，如果不结合实际，或者说实操机会不多，也难以提高综合能力。
在培养课程方面，必须将最最关键的实操环节放在最后，也必须是那些经过“18铜人阵的人”才能拥有这种机会，一定要让多数人倒在这一关之前。
4、内外并举
公司有人才需求，从内部提拔或选聘无疑对员工的积极性有非常重要的激励作用，但是，如果只开这一道门，就容易滋生关系户，让无能的人走上了岗位。
为此，必须要走内外均进行人才储备的政策，对内是培养，对外当然是保持经常性联系，并不让其入职，不然会增加公司的负担。这就需要HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这样，让内部储备人才有危机感，从而珍惜机会。
5、协议跟进
由于对储备人才进行的是专业性知识、技能培养，完全可以签订培训协议，一旦培训结束，不管是否到达储备岗位，均需再服务2年左右，否则，储备培养的相关费用就需要承担。
如果更小心，也可以签竞业限制协议，这需要公司考虑承担相应的竞业费用补偿，否则此协议无效。我认为，如果是比较重要的岗位和人员，是可以这样签的。
通过以上五种方法联动，对储备人员的流失会起到一定控制作用。这五种方法均是在本案案情基础上寻找的，没有考虑薪资福利优惠、储备岗位及时空缺等因素。
确实有些搞笑
楼主公司搞人才梯队建设，在我看来，有以下几处有些开玩笑：
1、单打独斗。
只进行人才培养和储备，不考虑相应岗位的空缺情况，或者不配套进行那些岗位的考核、淘汰机制。这正如“只严打抓人，而不进行监狱扩建”一样。管理哪能只考虑这里，不顾及那里那里呢？正如土话云：照前不照后，打到凿锅漏。
2、为何不试点
领导“突然说”，就必须立即执行吗，是不是应当开会讨论研究一下，对涉及的部门、人员和相当制度、流程和可能出现的利弊进行头脑风暴，然后在某个不是十分重要的部门试点一下，获得经验教训并总结后再推行，而不是全公司都推开试行。农村联产承包也是从小岗村试点然后星火燎原的。
3、有必要这样建吗
虽然中小民企也应重视人才建设，但要进行管理人才的梯队建设，能这样建吗？我认为，有两点要注意：
一是可以不进行梯队建设，因为中小民企以业务为导向，即使重视管理，也很难在中短期内见到效益，况且投入的财力时间人才都不少；二是先从班组做起，从优秀的一线员工中提拔班长、组长，积累储备经验后再从部门做起，最后才是公司层面。
4、给钱也应收字据
公司对员工进行了相应的储备培养，由于晋升机会迟迟不见，难道可以不拔几根毛就“一走了之”？
就显然是不合理的，不可能白白培养，至少公平原则考虑不够。我给你进行培养，约定一下服务期限或不得到竞争对手那里去工作，是非常应该吧。
今天只知道培养，就天真的认为已经是“我的人了”，明天出现“怎么就给挖走了呢”再来后悔，已经来不及了。过去的就算了吧，即使采取扣工资、不给离职手续等非正规手段，也无济于事，反而显得公司小气，但可以亡羊补牢嘛，现在找相关人员补偿培训或竞业限制协议，以及采取前述五法，总可以控制“后来者”。
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54楼 cat520
谢谢分享了
53楼 馨小然
这个内容还是有实操参考价值的，不是只讲理论！
52楼 泡沫沫
秉骏哥的分享满满的干货啊，尤其是“培训协议”或者“竞业限制协议”的应用，使得管理风险又多加了一层保障，拓宽了思路，必须36个赞啊！
51楼 认真的蜗牛
受教了，谢谢
50楼 小黑蚁
学习了
49楼 騎著蝸牛去相親
谢谢分享
48楼 成都听雨
47楼 dunsun
接地气，实用。学习了，感谢分享
46楼 tinahu
学到了很多，谢谢分享。
45楼 luguang2004
很赞
44楼 casering99
分析切中要害，方法也很实用，谢谢分享！
43楼 爱熊仔
秉骏哥的分享，给人豁然开朗的感觉，蛇打七寸，简单就好。不去照搬大企业的模式、方法、系统工程，小企业另起炉灶，限制限量，根据岗位的需要培养人才，要么传帮带、要么班组培养；协议、字据跟进，先小人后君子。体现小企业的实用特质。
爱熊仔
@爱熊仔：简单的做法，实用、有效。但是有一个很大的风险，这是否是老板需要的，毕竟是个老板都任性，弄不好老板会以为：你不执行他的命令、或者阳奉阴违。所以，操作之前还是要做个完整的方案，为自己的做法找个退路。
42楼 橡皮人宝宝哥
很简单吗？——加薪，升职，能留住吗
41楼 不迁不贰
好文
40楼 红果果one
感谢分享，坚持学习。支持秉俊哥！
39楼 Emily76214
38楼 储藏物
人才储备的目的不单单是为了人员晋升，公司若不处在快速发展阶段，哪来那么多管理岗位？可以在考虑纵向晋升通道的同时，尝试打通横线轮岗的通道，或者借鉴华为的任职资格管理。其实人才储备就像国家的粮食储备一样，粮食储备过程中肯定有损失，只要损失小于投入即可。
37楼 南山君
条理蛮清晰！
36楼 晚飞的笨鸟
谢谢分享。HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这个应该是做招聘的终极目标吧！
35楼 Jam长安
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54楼 cat520
谢谢分享了
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这个内容还是有实操参考价值的，不是只讲理论！
52楼 泡沫沫
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51楼 认真的蜗牛
受教了，谢谢
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学习了
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谢谢分享
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47楼 dunsun
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很赞
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分析切中要害，方法也很实用，谢谢分享！
43楼 爱熊仔
秉骏哥的分享，给人豁然开朗的感觉，蛇打七寸，简单就好。不去照搬大企业的模式、方法、系统工程，小企业另起炉灶，限制限量，根据岗位的需要培养人才，要么传帮带、要么班组培养；协议、字据跟进，先小人后君子。体现小企业的实用特质。
爱熊仔
@爱熊仔：简单的做法，实用、有效。但是有一个很大的风险，这是否是老板需要的，毕竟是个老板都任性，弄不好老板会以为：你不执行他的命令、或者阳奉阴违。所以，操作之前还是要做个完整的方案，为自己的做法找个退路。
42楼 橡皮人宝宝哥
很简单吗？——加薪，升职，能留住吗
41楼 不迁不贰
好文
40楼 红果果one
感谢分享，坚持学习。支持秉俊哥！
39楼 Emily76214
学习了
38楼 储藏物
人才储备的目的不单单是为了人员晋升，公司若不处在快速发展阶段，哪来那么多管理岗位？可以在考虑纵向晋升通道的同时，尝试打通横线轮岗的通道，或者借鉴华为的任职资格管理。其实人才储备就像国家的粮食储备一样，粮食储备过程中肯定有损失，只要损失小于投入即可。
37楼 南山君
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谢谢分享。HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这个应该是做招聘的终极目标吧！
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