借此篇卡文，认真梳理一下我们的绩效推行之路~
一、为什么要实施绩效管理？
先介绍一下我们公司（名称略）：
我们是一家从制造型企业转型成为电商企业的，不是网上盛传的传统品牌玩电商，而是真正的做电商，用３年时间在传统市场的夹缝里杀出一条重生之路，至今，在电商行业成为颇有名气的品牌公司，聘请了一线大牌明星代言，拥有几百万品质粉丝的口碑相传。
这并不算成功，离成功还很远，但我想说的是，转型成功的核心是来自一个“变”字，模式的改变必然带来战略改变、市场改变、角色改变，管理改变，这所有的改变背后有一个重要的推手就是我们今天重点要聊的绩效管理。
那么，绩效管理与绩效考核有何区别？绩效管理是一个体系，从目标设定到结果评估、从标准设定到指标设计、从绩效流程到绩效总结、从考核运用到绩效归档，而今天题主提到的绩效考核和各种考核方法，都只是绩效管理体系里的一个部分，是总体与部分的关系。
二、推行绩效过程中，哪些人员至关重要？
１、在绩效管理的过程中老板的角色太重要。
ＨＲ切记一定不要排斥你老板的意见或建议，绩效推行过程中老板的支持与否，决定一切。
犹记得刚推行绩效考核时，是２０１３年，我们老板从最容易下手的电商客服岗开始做，天猫后台去看数据，客服管理软件里去抓数据，所有和客服相关的数据，全部记录分析，制定考核维度和标准，第一版、第二版……第Ｎ版，不断试行优化，这中间的变化也让很多客服和管理人员不能理解，公司老是变来变去，几个意思？有人提出离职，但老板坚决要做下去，历经半年多后，终于还是做成功了，后来我们的客服绩效考核表成了淘宝大学总裁班课件上的经典案例，很多电商企业慕名而来学习借鉴，这份考核表，我们沿用至今。若有电商企业ＨＲ小伙伴需要，可以联系我~
２、还有一个重要角色：部门主管。
做绩效，ＨＲ一定要与部门主管紧密合作，互相沟通，商量探讨。
去年公司提倡全员ＫＰＩ，把绩效管理列为年度重点工作，由ＨＲ牵头与部门一起搞定，给力的老板亲自组织各部门领导与ＨＲ一起开会，给大家讲什么是绩效，什么是ＫＰＩ，什么是目标，什么是结果，其实是把题主讲的MBO、PBC、OKR、ＢＳＣ这些考核，来了个大汇炒，总之，ＫＰＩ必须搞，绩效必须做，最后，在会上留下一句话给我们ＨＲ：ＨＲ团队与各部门主管先去制定ＫＰＩ第一维度，下周同一时间再碰，再定第二维度、然后第三维度、第四维度，一共四级。额滴神啊！这是啥？
说真的，我们ＨＲ当时真的挺蒙的，不管是不是专业出身的，都晕在了什么是第三、第四维度上，真不知道从哪儿下手，大家赶紧跑到网上搜，却发现多得是各种绩效考核表、ＫＰＩ指标大全，但和我们老板讲的风马牛不相及，突然觉得我们这个制造型的电商企业就是个变异的电商企业！天啦~没有可参考的，这难度真不是一般的大呀！
但是你能想到吗？！我们万能的各部门主管，一周时间竟然按着老板的要求，把ＫＰＩ第一维度做出来了！有的人还做了第二维度，哈哈，果然是，他们这些“白纸”更好描绘吧，难道我们ＨＲ脑子里都被自己的专业限制了，不适应变异了？然而，他们做出来了，这是事实。
３、第三个重要角色，当是我们不屈不挠的ＨＲ。
要相信一点，ＨＲ们在绩效制定和试行的路上，一定会带着信仰般的坚持的。
我已经记不清和绩效相关的碰头会，开过多少回，绩效考核表从初稿出来到现在每月正常考核，改过多少回，２０版还是３０版，总之，我与我的ＨＲ们，除了有时辛苦到不行，觉得身体太累了，但心一直是火热的。
无论是从前期的考核制定、优化改进、每月数据收集准备、指标复核、考核结果谈话、改善跟进，评估应用等，ＨＲ像个天使，兼顾着目标、公平、公正、成长、晋升还有员工的职业发展。我爱你们，我的ＨＲ们。
三、绩效实施要经历哪几个阶段？有哪些坑？
第一阶段：制定月度ＫＰＩ标准（技能）和季度/年度ＫＰＩ标准（结果）
先把各部门主管和核心骨干拉到一起开绩效动员会，布置制定各部门的绩效考核标准及与会人员的ＫＰＩ。达成共识后，人力资源部门主导逐部门逐项进行碰头。绩效大体思路见下图：
坑：初制定标准，因为没有相应的参照，全是根据企业现阶段管理的需要，很可能，把指标或标准定偏，而且，拿给老板看时，一定有他不满意的地方，这不仅考验你的勇气和抗击打能力，也充分考验你和老板的思考高度和格局到底存在多少差异。
第二阶段：月度ＫＰＩ打分测试，制定不同岗位级别的ＫＰＩ考核工资
经过打分测试，你会发现，初制定的标准，真的经不起打分，有２０分的，也有１２０分的，于是重新思考标准是否科学合理，同时，也会发现，差不多的岗位，同一张ＫＰＩ表，打出来的分数差异太大，要么人员真的能力差别很大，要么还是标准定的不够缜密，赶紧去烧脑补救吧！
不同岗位级别所承担的责任不同，ＫＰＩ考核工资也必须不同。注意要把公司的薪酬标准与薪资花名册拿出来细细研究，薪资结构必须加上一项考核浮动工资，而且从招聘端的薪资谈判开始，就要引导与规范，所以ＨＲ部门内的各模块串连工作，不要忘记了哦！
每月做完当月ＫＰＩ考核相关工作（包括ＫＰＩ标准执行、绩效沟通与改善，评估结果应用等），需要及时针对评估结果召开考核总结会议，把问题与对策作为改善后的考核，最后是相关书面资料签字、整理、归档。
坑：员工一直是固定薪资，如果你从中拿出来一部分作考核，员工肯定不爽，觉得工资少了；如果你直接加一块考核工资给员工，你会变成不负责任，因为很多岗位，现在的薪酬与他的付出是匹配的，考核绝不是加工资，这样做，老板第一个不会放过你！
第三阶段：季度ＫＰＩ总结打分，核算季度绩效奖金，制定发放标准
季度ＫＰＩ是根据年度目标分解下来的季度目标来考核的，绩效最重要的就是公正，是企业留人体系的重要部门，如果不以结果论英雄的话，就会产生不公平，就会对不起“好人”——做出结果、有贡献的人，后果会很严重。
ＨＲ部门的职责是推动绩效的有效施行，季度总结与绩效评估，就是最重要的环节。先针对做出的结果进行总结与评估，再针对不足或有问题的地方，进行思考与分析，找出改善对策，制定改善行动计划，明确完成时间与责任人。
再根据结果的大小与分配标准，结合公司的绩效思路标准，计算和发放季度绩效奖励，同时为年度绩效考核做好季度数据准备，环环相扣，推动员工绩效增长，开心往前走，把正向激励的文化落实到位。
坑：经过这三个阶段后，你以为你和部门主管达成一致所认为的完美，到具体岗位涉及到个人利益时，就会明白，一定还有考虑不周的地方，各种反弹、不满意、甚至的抱怨、离职，都会有，规则制定者需要好好反省与总结。
第四阶段：结合企业发展，适时调整基数和指标
绩效考核所包含的各项标准、指标，都不可能是永远不变的。企业在发展，人员也在成长，我们可以根据实际情况，在年度或半年度时，与各部门主管进行协商，提出相应的调整方案，报与公司领导或老板审批，与时倶进的绩效，才是真正的好绩效。
最后的心得：要想ＫＰＩ顺利推行，一定要先松后紧。俗话说得好，适合的就是最好的，做绩效，千万不要拘泥于方式。没有完美的绩效考核，只有持续不断的改进与完善！
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愿你我在HR专业修行的路上，内心坚定不失原则，身披铠甲而有温度。
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70楼 爱宇2005
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考核是个麻烦事儿，需要定期不定期跟进修订
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62楼 泡沫沫
请教下魔头师姐：第二个坑中既不能从员工现有工资中拿出一部分进行绩效考核，也不能是公司额外拿出一部分钱作为绩效考核用，那怎么办？
霞说
@泡沫沫：我们的做法是ＫＰＩ打分试行３个月，如果得分有提升，达到我们的晋升条件，那么再实行新的薪资结构，永远记住一点：做绩效是为了提升员工的工作效率，拿到好结果哦
61楼 泡沫沫
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60楼 clyan92
学习了，绩效是每个老总想推行的，都想只要结果。绩效一直是我学习的模块，想向楼主学习请教交流，可否？
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