心疼HR一下，HR的梦想就是人才济济

         心疼HR一下，捂了这么久的宝贝，变成了煮熟的鸭子，飞了！又可能要从养小鸭时开始了……心疼~

        ２１世纪什么最贵，很显然，还是人才，一个企业要想长期发展，靠得就是人才济济。

        人才是一个企业发展的核心竞争力。有人才，产品、品牌、营销、市场、供应，这些全都不是问题，这也是老板们的心愿和ＨＲ们的梦想吧，在我们公司，老板就经常和ＨＲ聊这个话题——怎么样才能让企业人才济济呢？

        在写这篇卡文的时候，我还一直在思考这个问题。因为已经困扰了我们好几年了。先说我们企业的发展史吧，讲讲我们是在什么时候开始有人才梯队意识的，相对来讲，也是比较有代表意义的。

        一、企业起步，组织要发展，必须有人用

        我们公司刚起步时规模很小、资金少、各项制度体系尚未成形，老板一人身兼数职，根本谈不上人力资源管理，当时也就更不会有人才梯队这一说，老板亲自从亲戚朋友那找几个人，比较贴心的，然后又招了几个应届生，成本较低的，就把队伍组建起来了，那时候的人事工作相对来讲也比较简单、单一，人事一条龙都是老板亲自操持。

        有人将企业的发展归为两个大因素，一个是组织，一个是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得组织人才缺失，发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠。说到底，企业的管理归根结底是对人的管理。

        二、企业快速成长，需要大批人才供给

        无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是处于“缺人”的状态。比如，我们企业慢慢地发展比较顺利，销售额和利润不断增多，我们的规模随之扩大，业务量也增加得特别快，很多事情人手不够，职位空缺逐渐明显起来，因缺少足够数量的一线负责人，失去在区域内卡位的机会；成熟的公司因没有该行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。老板意识到需要找个人来专门负责招聘和入职引导，这就是我们人力资源部门的第一位员工，后来有了第二位，第三位……到现在的第十几位。

        从企业的发展阶段来看，起步、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点、建设人才梯队的最佳时机。企业愿景和战略目标、经营方针、企业文化和价值观、部门职责、团队分工、岗位设计，以及各项规章制度和管理体系等，也就是在人力资源部门慢慢完善的这个过程，逐渐建立起来的，这一切始终离不开人。

        后来伴随企业的快速成长，缺人的现象越来越突显出来，甚至一个人招聘忙不过来，开始设置第二个招聘岗位，人才梯队建设的初步想法也是在这个过程中产生的，在岗位工作内容分析时，就考虑到不同的岗位级别划分。但是人才梯队≠人才储备。

        我们企业经过５~１０年的成长后，各项业务运作熟练，发展十分稳定，这也就是大家眼中的成熟阶段了。而此时，“选、育、用、留”——盘点、培养、吸引、留住企业的核心人才，很自然的地就成为了我们ＨＲ工作常规重要项，这是为了保证企业的持续竞争力与长远发展。

        有人可能是这么理解人才梯队的，就像大土豪公司招聘很多大学生做储备干部一样，还有人可能是这么理解的，人才梯队不就是人才储备么，不就等于一个核心岗位用一个备一个吗？其实不是的，人才梯队≠人才储备！

        人才梯队的意思是：当企业现在的人才正在发挥作用时，企业就未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

        而我们ＨＲ要从最大化节约人力资源成本来考虑，注意各部门人才队伍结构的合理设置，人力成本合理化，制定培养“接班人”计划，以防公司出现“一人出走，全局瘫痪”的难堪局面，这是为什么像楼主所说的：“有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。”

        三、人才战略——如何管理好关键人才

        让企业人才济济是ＨＲ的职责使命所在，更是我们每个优秀ＨＲ的梦想。如何让企业人员的成长与职业的发展结合起来呢，人才战略问题成了我们ＨＲ思考比较多的问题。

        １、不能过度依赖从外部输入关键人才

        以我们电商企业的人才结构为例，如果总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘，就是很不正常的比例。虽然每个行业和企业都有其特殊性，但一般来说，企业的每个年度高级管理人才外招比例应该控制在15%-25%之间（过低的比例也会不利于保持企业理念和知识的更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只能加强内部供给（我们８０%是内部晋升的，据说京东也是，哈哈~）。如此，企业应该加强人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。

        ２、借人才盘点提升内部竞聘效果

        有看到很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，但这种机制也很容易出现没有合适的人才，甚至被看好的人才未参加竞聘的情况。如果最终企业依据竞聘结果来执行，可能会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；但不依据结果任命，引来的问题可能更严重。所以，在集中的内部选拔期之前，进行人才盘点，可以让竞聘者和企业都有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。

        ３、预防人才供给不均衡

        在实际的管理过程中，我们发现人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的部门却人才济济，甚至在晋升时需要解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人很有可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，从而导致人才过少和通道阻塞并存。这时，人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。

        ４、定期诊断关键人才流失

        不管是电商企业还是传统企业，也不管是大企业还是小企业，对我们人力资源管理来说，需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需及时诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，ＨＲ就要特别留意，向企业申请，尽快启动人才保留计划。对这一点，ＨＲ首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次，这时候的人才盘点有助于发现关键人才。

        ５、如何留住关键人才

        1）价值导向。树立企业文化、愿景和价值观，做一家有理想的企业。

        2）事业留人。针对合适的关键人才，可以设置一个企业管理的核心团队，比我们公司的“加油站”，“增值学习班”等，一边把核心人才聚焦在一起，一边要给他们一个可以发挥的空间，让他们在自己擅长的模块发挥自己的能力，最后这个平台就成了他的事业，与平台一起发展。

        3）高素质人才和高薪酬高福利。对于好的人才，企业一定要考虑如何吸引留住，这样还会增加对业内优秀人才的吸引，可以从给予股权激励及其他激励措施方面进行考虑。

        ６、改变关键岗位的任职成功率低

        最后，再说一点特殊情况，我们阿里系的主管岗位多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都非常低，店铺处在非常危险的状态。我们认真思考过问题到底出在哪儿，是因为老板直管，太过强势？还是我们的岗位定义有问题？思考分析了很多之后，定出相应改善对策，如职责不明确或责任过分集中，需要重新定义岗位，我们后来发现此岗位至少需２~３个人来做，按类目区分，把每一条管理线的职责划分明确，同时，制定好岗位胜任的标准，考核实际工作结果，从而杜绝了将错误的人放到此岗位上，目前，岗位和店铺都逐渐走向良性。

        最后的最后，祝愿每个ＨＲ在专业修行的路上，都能梦想成真！

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         愿你我在HR专业修行的路上，内心坚定不失原则，身披铠甲而有温度。关注三茅，订阅魔头师姐。