留人先留心，鼓励其价值

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-06-05 10:58 708

内容来自 2017-06-07 打卡话题

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

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看到题主进行人才储备的过程，心里略有不满。“有一天领导突然说要建设人才梯队”，整个公司就开始做计划、实施，结果不但没有成就企业成就员工，反而成了其他员工的培训基地，宝宝心里苦啊……。个人建议：

首先，建设人才梯队的目的

建立人才梯队，老板的目的是要做好领导班子的接班工作，可领导干部们是这样的想得吗？教好徒弟饿死师傅，有多少人有那么大的胸怀？再者讲，人家拼死拼活在公司干了几年，刚爬上领导岗位没多久，您一个政策，我就有可能面临要换工作重新开始，如果是你自己，你怎么想怎么做？所以，人才梯队建设之初，有没有与老板沟通，做好各部门一把手的思想工作，认清储备人才的用意到底怎样？如果老板真得希望花大力气培养公司适合的人才，那接下来就应该计划做好人才的安置通道，或晋升、或成立独立项目组、或安排轮岗等，才能保证培养人才的意义是真得在为公司做贡献。

其次，人才梯队人员的选择

大家都知道管理学中的著名理论：马斯洛的需求理论、人才晋升中的双通道理论。人才梯队中人员的选择很关键，比如：有些人工作就是为了解决最底层次的生理需求，那么你给他一个管理层的职位，他仍然停留在只看到能涨多少薪水的层面，很难在晋升的职位上发挥预计的作用，从而产生“彼得原理”即员工趋于职位上升，但到达不能胜任的岗位时就会给组织带来冗员，甚至人均效率的降低。所以，对于储备人才的选择，我们更应做好调查和准备工作。

1）岗位说明书是否体现岗位的主要职责、绩效考核是否体现员工的实际工效、薪酬制度是否符合员工的工作价值，从而从理论层面判断出人才储备的第一轮人选；

2）做人员需求调查，对入选的员工做需求调查及工作目的调查。有些员工，比如技术岗位类的员工，虽然业绩、贡献都很好，但对于同事间的协调存在一定的问题，而他本人也只希望将技术更进一步，而无心停留在与人的沟通上。那么，他们就将作为人才梯队中技术专家类培养，将来公司有任何新项目，他们都可作为攻坚主力。而另外一类员工，业务趋于中上等，但在非正式组织中很有威信，而相对公司发展而言，从未利用自己的威信为企业带来不利的影响，那么他们就可作为管理干部来培养。这样，人才储备的第二轮人选确定并分类；

3）管理类人选确定后，则需要再次甄别管理的实际能力，成立项目组，将各管理干部人选安排到各项目环节中，设定周期，由老板牵头、各部门领导做评委，考量每个候选人的真实水平。最终挑选出最适合企业发展的骨干团队。

再次，未晋升人才的引导与管理

一个周期的评选，虽然能找出最适合企业的管理团队，但对于原部门领导和未晋升人才都会有一定的影响。大家都经历过由老板组织的部门会议，各部门领导都会从自己部门的最大利益处阐述，而将自己部门的风险降到最低。虽有推诿责任的嫌疑，但却实实在在发生着。那么原部门领导可成立顾问团队，如果年龄、资历符合要求，可安排到顾问团队，跳出原有部门的小圈子，站在公司更高层级，统观公司发展全局，不仅有利于原有管理经验的发挥，同时更有利于老板对企业的管理。

而非晋升人员，最好的办法就是带领骨干攻坚，成立“尖刀队”，对于难啃的客户、难攻克的技术难题，由这部分人解决，同时对于管理层要给出更多的关注。对于薪酬、绩效方面，要适当做出调整和倾斜，比如：前期对客户及技术的难易度，由顾问团队做出评估。方案一：原考核指标为达成105%，奖金为10%，而对于他们可以调整为达成105%，奖金为15－20%。方案二：由为企业创造的净利润中，提取5%－10%作为攻坚奖金。两方案可由小组商量后决定。以此，最大限度鼓励其工作的热情，并实现其管理经验的满足及对企业的特殊贡献。

最后，用企业文化留人

不论是人才梯队中的储备人才，还是对企业有特别贡献的老员工，怎样让大家觉得企业有奔头儿，员工工作有希望，是HR部门考虑的问题。员工认可企业文化、定期做好文化宣传、组织员工进行团队建设、放开员工进言的通道、企业发展有益的建议采纳后的奖励（可物质奖励也可在企业内刊宣传）。总之，不要打消任何一名积极上进员工的积极性，让大家切实感到公司的发展与每一名员工都有实际的意义，从而降低员工的流失。

所以，无论是核心员工还是骨干员工，他们的流失都有可能对企业造成一定的影响，提前做好候选是良策，但在良策运用前，让他们提前感知到企业对他们的关注，是他们在其他企业难以得到的，付出与回报可以成正比，这个吸引力远远大于其他。

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