战略执行系统的建设需要四个方面保障,一,流程保障,许多企业战略的失败是由于没有清晰固化的战略管理流程;二,系统保障,BSC管理跟踪系统是进行目标达成情况跟踪分析的系统平台,每一个指标、行动方案都有相应的跟踪反馈和评价;三,组织保障,通过明确战略管理组织体系,确保对战略执行情况的及时跟踪与反馈;四,制度保障,通过建立战略管理制度,配套全面预算及内部控制体系,保证战略执行系统顺利运行。
在管理实践中,组织必须构建战略管理组织,以推动组织战略执行及驱动组织绩效实现。
1)战略规划:经济情报的收集分析(跟踪收集内外部的竞争信息,最佳实践等);运用模型和工具开展对战略信息的分析和研讨,对企业的内外环境进行综合分析;组织召开专题会议和报告;组织召开年度战略会议,修订更新组织战略规划,明晰战略情景、战略发展路径、关键措施及资源配置规划等关键要项;明确各年度发展目标、关键成功因素、重要财务经营指标、主要战略实施步骤、重要资源和能力;适时的战略更新。
2)战略传导:组织并实施战略宣贯与培训,充分运用网站、杂志、报纸、公众号、会议、培训等渠道进行战略宣传;组织各职能部门及业务单元战略规划审核;重大战略沟通事项:战略规划的沟通;战略地图和BSC的沟通;战略执行状况的沟通(战略目标、衡量指标、行动方案);重大战略调整的沟通;与财务、人力资源和信息系统的沟通;战略项目推进状况的沟通。
3)战略解码:战略的梳理和清晰;按照战略地图和BSC设计规划,设计组织各层面的战略地图和BSC:根据最新的战略规划,按照BSC的设计原则,在原来战略地图和BSC的基础上进行战略目标、因果关系、衡量指标、行动方案的改进和优化;战略地图和BSC初稿设计、研讨、定稿;根据BSC责任制设计原则,确定目标/指标和行动方案的责任人,并完成战略目标描述、衡量指标模版、行动方案模版;确定衡量指标的目标值以及行动方案;利用战略学习的机会,重新审视战略地图、BSC、衡量指标、行动方案、目标值等要素;加强指标体系的建设与维护,包括指标库的丰富、指标口径和数据采集方式的规范。
4)组织协同:运用组织协同分析工具开展组织横向战略协同分析调查,并将调查结果作为部门BSC重要输入内容;将上级BSC逐步分解到下级单位,分解时注意横向和纵向的协同,按照战略地图和BSC设计规划,有计划、分步骤地推进各管理层面的战略地图和BSC的更新,确保组织战略层层分解落实到各级单位;及时了解和跟踪跨部门运作情况,承担协调解决的责任;对组织协同进行综合分析和整体评价。
5)财务协同:协助财务部门将战略性预算纳入组织全面预算管理;与财务部门共同制定组织/部门的BSC中重要行动方案预算(战略性预算)审批流程,清晰界定各个管理层级与行动方案相关的战略性资源配置情况;借助有效的行动方案管理,结合内部控制体系,有效区分战略性预算与营运性预算,为财务部门的全面预算管理及内部控制提供充分的信息支持;
6)人力协同:协同人力资源部门进行岗位BSC的开发与更新;将企业及部门BSC由人力资源部门输入到绩效评价体系中,以便将绩效评价的结果应用;驱动人力资源应用BSC更为合理地界定战略性岗位、战略性人才和战略性能力,并将BSC的评价结果应用于职业发展、人才培养、人员培训、能力发展等多各方面。
7)行动管理:统筹战略性资源,与财务部门门保持良好沟通并密切配合有效管理战略性资源投入;协调行动方案的管理时间,协调相关单位合理地将行动方案分配到年度的不同时间区域,为行动方案的有效实施提供时间和资源上的保证;制度和流程的战略性补充,将行动方案中产生的新的管理体系、制度和流程,整合到现有的管理系统中。
8)战略评估:BSC体系持续更新到评价报告系统;实际运行数据的收集、输入和分析;借助战略回顾会议有效实施战略执行状况的评估、工作改进和战略学习;组织战略目标/指标/行动方案责任人进行分析,编制BSC报告;组织战略执行回顾会议,对战略执行情况进行综合分析;根据会议讨论内容对战略地图、BSC的内容进行适当的调整;跟进行动计划责任人按照计划安排完成跟进行动计划;利用各管理层级战略地图和BSC实施有效的组织战略绩效管理。
9)实践共享:加强BSC系统开发和应用知识的提炼和积累,有意识的总结和提炼BSC最佳实践,并借助信息体系进行知识共享;开展组织范围内的BSC开发和应用经验的交流和培训;将组织内各职能部门及业务单元在BSC实施过程中所成功实践的新的模式、系统、制度和流程等,在全组织范围内进行推广应用。
采用BSC进行战略管理其实质是一次管理变革,作为管理方法的变革,需要避免以下问题:
1)领导重视度不足:公司领导及部门负责人没有充分了解BSC对公司及部门工作的重要意义,因此,在BSC开发、分解、研讨等阶段没有给予应有的重视,这样部门员工也不会积极完成有关工作,绩效管理要成功,其责任人不能只是人力资源等牵头部门,而是公司全体高管和所有部门负责人。“绩效好搞不好搞,关键在领导!”
2)战略与运营脱钩:高层管理团队在实施BSC时没有针对公司战略进行充分的沟通,没有通过BSC将战略化为经营活动。
3)组织管理不协同:没有利用战略绩效管理及BSC价值实现公司组织中的横向协调和纵向一致,BSC没有与战略预算系统及其它相关的管理系统挂起钩来。
4)战略管理不持续:战略管理必须是一个持续性过程。持续性,一,把利用BSC进行战略绩效的回顾作为一个持续性的工作来完成;二,在战略绩效管理过程中将BSC体系与战略紧密挂钩,当公司环境、资源发生变化、战略调整时,BSC也要进行及时调整,保证公司各项工作对战略目标的持续性支撑。
5)与公司战略挂钩:只把BSC作为考核工具,而非战略管理工具,把绩效考核片面的认为成绩效管理,而没有与公司战略挂钩,其结果也就是“想说爱你不容易”。
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