文化制度暖 员工心头甜

文化制度暖 员工心头甜

看到案例的时候，真是气愤啊，气的我嘴里满嘴脏话，失了风度。其实我气的不是这件事，气的是在我们身边总有那么多像案例中那个总经理一样牛逼自负的人。我们一副恨得咬牙切齿，又弄不死他的样子，看着他哈哈大笑。估计这个公司规模不大，不然都做到总经理了依然格局如此有限。好了，发泄发泄就行了，想多了自己生气，还不解决问题。显然事情已经到了这个地步，我们就不高谈阔论制度是不是总经理说了算，流程权责，公司治理什么没用的了。直接上解决办法。

一、人事经理注意沟通角度及解决步骤

第一，该员工的日常表现和工作能力评估，是否值得继续留用，还是借机除掉。

第二，该员工是否能够提供有效真实的相关证明材料，作为长事假佐证材料，防止不该发生的风险。

第三，和总经理进行沟通，能否从人力资源的成本角度、组织人性化管理角度考虑在制度范围内允许请假。

第四，和总经理沟通管理制度完善意见，明确考勤休假办法及审批权限，次年度进行调整。

第五，员工批假前做好岗位、薪酬、时限等方面的嘱咐，并进行书面确认。做好员工手头工作的安排，并对销假后可能出现的岗位变更，薪酬变化等情况提前说明。

第六，员工销假时，做好考勤及假条等相关资料的整理、记录，并进行适当的岗前培训及个人关怀。

二、请假的当事人注意曲线救国

如果人事经理经过沟通，考虑到员工的实际情况可以批假，那就最好了。可如果总经理死心眼，油盐不进，那也不能因为家里确实有事就一走了之了。因为事假一般也不建议请那么长时间，家中确实有急事，尝试请病假也可以暂时解决困难。当然，公司如果有年休假的话那更好了，一般情况，年休假最短可以休9天，最长可以休21天。如果没有年休假只能用如下几种组合方法了：门诊病假7天+事假3天+门诊病假5天、住院病假15天、事假3天+外地住院病假12天。看不懂就算了，其他不多说。

三、制度需要论证和完善

到这里，问题应该解决的差不多了，为了防止以后还有类似的情况，自然需要进行弥补改善。作为HR我想应该早都习惯了这种情况，糟糕的人我们改变不了，糟糕的制度我们可以进行调整。制度制订的原则就是组织内部公开认可。制度制定的步骤大体是：拟定制度、征求意见并确认、修改并答复制度修订意见、会议讨论、再次修改、公示拟定稿、发布正式制度。如果单位有工会的话，一些关键性质的制度，比如绩效考核管理办法之类的，需要在职工代表大会讨论通过后才可以发布执行。好吧，看到这里是不是觉得很麻烦，但的确作为制度制定的流程没有一步是多余的，毕竟制度的修订本身就是一个不断论证的过程。就算公司规模不大不需要这么麻烦，也一定要在公司会议上进行公示后才可以发布，最好能够形成会议记录，这样是为了树立制度的权威性，这样就可以避免案例中的情况：总经理竟然否定了管理制度？Excuse me？太不可思议了。哦，对了，所有的制度｢签发人｣都是公司的｢法人｣，一定要注意是公司的｢法人｣。如果是集团公司的话，子公司执行自订的制度，子公司法人变更后，就一定要重新修改所有之前签发的制度。说到这里不知道案例中的总经理是不是｢法人｣，愁人啊~~。

四、员工援助帮扶文化

说到今天这个话题，除了制度，另外一个需要简单提一下的方面就是：员工援助计划。教科书上的乱七八糟的只能越看越晦涩，这里我挑简单的说。员工援助计划，按字面意思就可以理解为公司为了帮助员工克服家庭、心理、行为等方面的职业困难，通过咨询、培训、指导、制度构建等方式进行的一种关怀行为。其实教科书里面并没有提到制度构建的问题，而我认为员工援助计划的执行层面更重要的是制度渗透，所以在这里我加了进去。小题目我写的是：员工援助帮扶文化，因为我的观点里，员工｢援助｣并没有｢帮扶｣形象具体，而这一切又必须建立在公司文化氛围的基础上才能贯彻落实。所以我认为对于员工的援助帮扶本身就是文化建设的一部分。

员工援助计划一般可以分为公司内部施行和借助第三方机构施行的两种途径。我比较倾向于公司内部实施，第一内部实施省钱；第二内部实施因为比较熟悉公司的各种情况和人员，匹配度更好；第三借助第三方机构实施一般都是有心理辅导需求的情况下，而给员工做心理辅导那得多极端的情况啊。所以在这里，老三就主要说说内部执行员工援助计划的问题吧。

作为公司以内部建设为基础的员工援助帮扶文化目的很简单，就是营造和谐的内部劳动关系。一方面可以吸引人才，另一方面可以留住人才，以达到节约人员流动成本的目的。这样一来，其实总结归纳一下，我们身边有很多小事都可以归纳为员工援助帮扶文化的一部分，比如端午节的粽子，年后的开工利是，孕妇的半天产检假，六一的图书礼品，通勤的车辆费用，数不胜数的例子，都可以归为这类文化的建立。作为公司和人力资源管理部门，把这些琐碎的事情，常态化、制度化、完整化、条理化，就是工作的业绩和贡献，千万不要做了好事不留名。

那么我们下面来说说操作的具体步骤，因为可能每个企业的情况不同，我在这里只是简单的说一些可以通用的方面，供各位参考：

问题诊断：企业既然要进行人性化管理、帮助辅导员工和谐稳定的为企业效力，自然不能盲目帮扶。所以，问题诊断十分必要，有明确的援助帮扶方向，才能减少不必要的成本，提高管理文化建设的效率。比如，软件开发企业单身男多，想办法解决个人问题，稳定员工心思是首要帮扶援助目的。所以在问题诊断的方面，要从员工个人问题、家庭问题、工作生活环境问题等方面进行调查诊断，才能切实有效。

制度保障：明确了可以帮扶援助的方向，为了保证不是一时兴起，持续稳定的产生管理的惯性，就要着手制度的建设。就像我前面提到的，我们可以建立专项的员工援助帮扶制度，也可以在一般的制度中进行渗透。我们就可以在制度保障方面从，一般制度和专项制度入手。例如，专项制度可以有《员工大病救助办法》、《员工工作生活保障办法》等等，一般制度可以在《员工考勤管理办法》、《日常行为管理办法》等方面进行渗透。就像案例中的事假问题，完全可以在《员工考勤管理办法》中，明确事假的事由范围和特殊情况的处理等等。

方案设计实施：那么问题明确了，制度制订了，制度的实施落地就自然水到渠成。员工援助帮扶的关注人群的划分，关注范围的界定，是必须特别注意的。显然很多员工援助帮扶的具体项目，并没有普遍的适用性。例如，给公司的高管提供租住的房屋显然不合适，给单身的男女员工发六一慰问金也不合适，给住在公司附近的内勤员工提供交通帮助也不行，等等。诸如此类的问题越突出，反而给公司带来很多内部的矛盾，这也是很多企业放弃关心员工的主要症结。

效果评估：这一点其实说回来，不好操作，原因在于容易被执行的机构和公司所忽略。常常做了那么多，但员工买账不买账，老板心里也没有底。回头来公司难以长久的坚持对员工的关心和帮助，毕竟哪个老板都希望做了好事，被员工念念不忘，歌功颂德。所以，通过定期的满意度调查，员工面谈等方法，多了解员工的心声，既能对员工的需求进行调整，也能知道效果如何。

文化宣传：拉张虎皮做大旗，这就是宣传的手段，及时把公司对员工的关心通过合适的口径和渠道，进行宣传，好处多的不要不要的。终极作用就是也许不是一个工资最高的公司，也不是一个品牌知名度最牛的公司，但是对内，员工死心塌地，对外别人都想进来并且羡慕不已。嗯，你想想海底捞，就差不多能明白。

至此说了那么多，有的朋友可能会说办法就好着呢，好多事情就不是自己能说了算的，或者说我又不是公司的老板，怎么进行人性化管理跟我HR有什么关系。嗯，的确，那您就一乐，我呀，其实是替各位公司的老板们操心了。如果正在阅读的您是一位HR经理，请重点关注第一部分和第三部分内容。如果您是普通员工，请重点关注第二部分。如果您是一位总监或者老板，请重点关注最后一部分。欢迎各位看客对号入座。

最后说一句，像我们案例中的那位总经理一样的人不在少数，可人是冷的，制度是暖的，人心也会融化，站在更高的角度去看，毕竟那位冰冷的经理也是人性化管理、也是员工援助帮扶文化的受益人。

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我们下次见！