哈喽，又是一个星期五，端午节小伙伴们都吃了什么好吃的好玩的？ 我在大武汉和湖北仙桃度过了一个很有意义的端午节【在仙桃丢手机，在大武汉找网吧上网登录、找营业厅，找卖手机的地方，找人求助借电话却被人误认为是骗子，于是一个人在夜晚的江边一个人坐着委屈的吧嗒吧嗒掉眼泪。。。。必生难忘的经历有时间补发出来给你们看。。】 好吧，言归正传。 一、事件背景 事假，是员工由于个人原因而请的假，国家法律并没有相应的法规限制，而是由用人单位根据具体情况自行制定规章制度，所以各个公司也是有着各自的请假规定，五花八门，没有统一的标准。本案例中，公司规定，事假时间过长需要总经理审批，同时一年内事假不得超过23个工作日，这是大多数企业都正常规定的，并不突兀。 再看看员工的诉求，因为家里小孩生病，希望请假15天。咱们的HR一看，按章办事，又是这么一个原因，从理论上来说没有什么反对的理由，于是让此人走流程，万万没想到却激发了总经理对于制度的反应，不但不批，还把公司制度给否定了，“目前制度不合理，请事假不能连续超过三天。” 二、处理思路 总经理为什么不批员工的事假呢？谁家都有个特殊情况，如果员工家小孩病情严重，这可是把员工往离职方向逼啊！ 所以我常说，HR一定要懂老板在想什么。总经理是在针对这位请假的员工么？不对，总经理眼里只会看到公司，一个萝卜一个坑，这个人请了15天假，他所在的岗位工作怎么办，部门领导有没有评估此人缺岗带来的影响，后续工作的对接有没有安排妥当，会不会影响公司业务流程，这些才是总经理考虑的问题，因为不放心，继而焦虑，所以不放人。我在520深圳线下大咖茶话会活动上说了《HR管理者如何突破传统思维进行管理》中提到了，你是需要有一定的“将心比心、感同身受”的心理的。现实一些说，如果你可以站在老板考虑了，假如你是老板，你会把任意一个坑随意留着15天吗？ 或者会有人说我冷血，但你首先要考虑清楚，你自己首先要在企业站稳脚跟，你才可以解救他人。你不成为英雄，又如何能帮助他人？匹夫之勇只能让你最终一无所获，与那位想要获得帮助的人双双领盒饭。 题主犯了个小小的错误，在老板提出质疑的时候，我们可以代婉转的口气告之老板，因为制度上的规定，咱们现在可能不得不同意，那大多数情况下，做老板的都有“任性”的一面，自然是连制度都会被老板给消灭重做了。【试问做老板的有几个不任性？】 所以，HR可以做到的： 1、了解分析实际情况 首先了解员工工作情况。目前是什么岗位，负责哪些任务，与该员工对接工作的有哪些同事，目前紧急和重要的工作任务是哪些等等等等。这些问题需要通过员工本人，直接上级或部门经理，业务对接同事进行了解，最后判断员工离岗15天（实际上去掉双休也就是两周10天的时间）对公司运营及业务的影响大小方便做方案决策。 其次了解员工家庭情况。家里还有哪些人，小孩是得的什么病，有关请假的时间是否能有回旋的余地，同时表示一下对孩子的关心与慰问。 如果确实小孩病情紧急，那就和部门经理以及相关人员确认好工作的对接情况，请假不在期间重点工作交由谁处理、谁负责，保证公司正常事务开展，让总经理放心。 如果小孩病情较缓，可以和员工进行深度沟通，比如间断性的请假，中途回来一两天上班或者采用远程办公解决问题。 通过多方情况综合判定此岗位员工离岗15天的影响有多大，带着分析的结果与领导进行商议与确定，假如并不是大影响，咱们有理有据的和领导进行沟通，提出自己的建议与解决方案，同时也可以提出处理完此事以后再行修定员工制度，以免因为一个人而迅速进行制度调整，会对企业文化带来的不利影响也可以在此时与领导进行沟通，下文我会谈到身为HR应该如何从三种角色出发去思考问题。 做完以上的事件后，咱们要做好最坏打算，如果员工家庭方面确实不愿意协调，而且总经理也毫不退步，那就只有做最坏打算，员工离职，重新招人来接替岗位了。不过只要把上述两点做到位，一般也不会走到这一步吧，人非草木，孰能无情。如果真的逼着员工因此离职，对企业得不偿失，对员工心寒不已。 三、警示与总结 本来只是一个请假的小事，为何会扯出这么复杂的案例呢？究其缘由，处理事情时只停留在了表面，当总经理暗示“15天事假不批准，要求人事拿出自己的意见”时，我们HR自己没有多想几步，提出有深度的意见，如此一来，总经理的需求没有得到满足，自然开展起工作来就不顺利。人力资源大师尤里奇的书《人力资源经理胜任力素质模型》里提到四角色模型。 A战略伙伴 人力资源工作者要想提升在领导此中的地位，必须有过硬的专业，可是专业的价值何在?现在很多企业都在做人才发展，请问：人才发展是短期能够达成的吗?不可能，没有战略眼光的专业工作者就只能是做COE，专业研究而不可能是“管理者”。身为HR管理者首要的角色是战略伙伴，清楚企业未来的发展战略，明白企业应该培养或引进哪些方面的人才?了解哪些业务对于企业未来发展是重点? B变革先锋 现在，企业唯一不变的就是变。尤其在大社会背景+经济背景，再遇上互联网+，你不想变都不可能，企业不变更无法跟上社会的发展步伐。而人力资源从业人员此时也是发挥最大价值的关键时刻。因此，身为人力资源从业者必须是变革先锋。做HR从业者要紧密与企业经营战略及企业变革挂钩起来，考虑组织机构变革、流程再造、人才梯队建设与变革。在企业里，HR管理者要想提升老板对你的认可，提升不可替代性，首先要思变、擅变、并主动变，这才是王道。 C员工后盾 说难听一些，HR是夹心饼干，还要做好夹心饼干才可以，没有能力的人是无法做好的。不能完全站老板角度思考问题，当然更不能仅仅只把自己当成员工来思考问题。 劳方与资方的不平等加上如今的企业发展又极为快速，使得现如今的雇员与企业的关系变得更像一种交易，尤其是底层员工，马斯洛需求还停留在最下面一层的那群人，他们付出的只是时间，工作仅仅是工作，除此之外别无其他。 身为HR从业人员有责任确保员工对公司可以更多投入，无论你用什么手段，最终的结果就是让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。那么从某种程度上来说，HR从业者为了提高员工归属感就必须要成为员工的后端，某些时候要在企业、老板、员工之间做好平衡工作。 类似这样的支持不能是隐形的，而必须是公开的。激发员工的潜能，抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成这些目的。同时关注员工工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂。 D行政专家(人力资源专业者) 不少HR从业者都认为人力资源是一个专业岗，和行政不一样，虽然进入门槛不高，但做好不容易。不少HR和我说在企业里做的活要么就是操作层面，要么偏行政方向，要么企业里的一切都无法插手， 导致自己英雄无用武之地。 其实人力资源是一个让人烦而不厌的工作。每天做的事似乎在重复，但其实都不一样，因为环境、人都会产生变化。但不能帮企业、部门、员工解决问题的专业就是无用的。没有专业性就相当于开车没有驾照，更别提高超的驾驶技术。 因此，要专业，但不能唯专业而专业，更重要的是用专业的方法帮助业务和员工解决问题。话说，你的专业如果不能解决企业的问题，你的专业要来何用？ 当然，《身为HR管理者，如何突破传统思维实现自己的工作》，我在520深圳当天的线下大咖见面会里说的比较清楚。贴子可以搜索一下大卡发的。 看完了四种角色，咱们最终获得的总结是： 1、 不打无准备之仗，否则必定陷自己于不利 2、 把夹心饼干做到极致，你就能战无不胜，攻无不克 想起那篇有名的《触龙说赵太后》，触龙因势利导，以柔克刚，用“爱子则为之计深远”的道理，最后成功说服了赵太后，同意让长安君成为人质，解除了国家危难。以史为鉴，如今我们在与上沟通时，也要为之计深远，这样往往会事半功倍。
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