组织目标是对整个企业需要实现的价值的综合表达，企业首先要在战略目标的指引下，确立年度经营目标。确立年度经营目标，需要综合考虑满足战略发展的需要和短期财务目标的要求，平衡两者之间的冲突，解决投入直接产出和投入只能累计发展资源两者之间的矛盾。
年度目标还应当是在既定的竞争战略和实际的竞争策略的基础上来制定，例如小米手机通过互联网营销、OPPO和VIVO手机通过终端+广告模式营销，营销竞争策略导致企业发展的早期阶段，小米会选择以吸住线上客户和粉丝为核心的目标，OPPO和VIVO会选择广告效应和终端吸引客户的数量。年度目标要足以支撑企业的长远发展战略，还必须对战略布局中的关键资源进行有效投入，比如华为投入10%以上销售额在研发领域，在开拓海外市场时，投入最精锐的人才队伍到新的市场，对公司内部实行预备队机制，培养大量的后备人才。
公司的年度目标大多使用诸如财务目标：如销售额、利润、成本、资产回报率、员工收入，市场目标：如市场占有率、市场地位、核心竞争优势，客户：客户满意度、客户增长率、客户数量等来表达。这些目标构成了一个目标体系，需要根据企业战略和价值创造流程分解成业务目标，形成企业的业务战略，在将企业业务战略分解到价值创造主流程和辅助流程的重要节点，形成企业关键业绩指标。战略的制定是宏观竞争环境的外部需求到企业内部具体业务的推演，再通过企业内部业务设计来验证实现竞争地位可行性的过程，需要反复的验证和检校。在制定企业年度经营目标时，这个逻辑推演过程在宏观和微观、企业内部和外部反复推演验证。如果按照总目标推演出来的企业的关键业绩指标明显不具备可行性，就需要反过来调整组织的目标甚至愿景。下图为一个企业的战略定位，定位包含对主要财务目标的确立。
到达这个阶段，就可以运用BSC的结构化思维模式去确立，推演业务战略目标，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度去思考，客户的真实需求和痛点在哪里？满足什么样的客户需求才能带来与目标匹配的财务收益？需要什么样的流程去满足客户？需要什么样的能力去优化内部流程以便有助于实现目标？这种逻辑思维给企业思考战略提供一个很好的框架。依循此框架，可以梳理出在企业各业务板块和职能板块的主要目标和关键业绩指标，这些关键业绩指标涵盖从不同角度对实现战略产生推动作用的资源配置，并在各业务单元和只能板块间形成一个目标一致的协同体系，有利于公司统一思想和行动。
按照这个框架建立业务版块的财务指标、客户指标、内部流程、内部流程指标。比如一家公司（华坤生物）有三个产品：木塑（培育明星产品）、橡胶籽油（未来金牛产品）、工业油三种产品。该企业掌握了在某地区盖房子的木塑原材料垄断优势，某年度需要通过在该地区大量建立政府扶持的贫困地区木塑房屋来取得利润，其必须根据对目前公司现状的分析，确立每一个产品业务单元的年度目标。并将这些目标分解为可量化的具体指标。下面这张图揭示了该公司各个业务单元之间的协同关系和主要目标：
如上图所示，企业的产品单元之间寻找相互支持的功能，并将这些共生优势合理利用。比如该企业中，只有木塑产品能产生大量现金流，食用油产品和工业油产品都还没有量产，没有开拓市场，就需要通过加速木塑产品市场拓展、提升木塑产品利润率来提供充足的现金流。在食用油产品方面需要加速产业化生产的论证、设计和组织实施，并提前进行市场营销的布局，提前进行广告宣传的前期投入。把各业务版块的主要策略梳理清晰了，找到了业务发展的方向和实施的策略，从中提炼出业务版块的关键业绩指标。完成从宏观的战略规划目标到业务战略目标和关键业绩指标的提炼。
接下来，就要进行对业务版块关键业绩指标的进一步分解和细化，找出实现业务目标的关键要素。就华坤生物的情形，以木塑房屋产品为例：
1、其产品单元的目标主要包括财务目标：利润、营业外、成本；
2、客户目标包括房屋的成本（便捷、自助建房）、质量（外观、安全、寿命、文化、功能）、交期（民族风俗、节日、婚礼）；
3、内部流程指标：市场占有（市场定位、市场策略、营销管控、营销激励）、采购物流（采购流程、采购效率、成本）、生产制造（生产流程优化、柔性生产技术升级、成本管控、安全环保风险管控）、设计安装（标准化产品设计方案、设计效率提升、造价管理、安装流程优化、物料管理、安装效率提升、安装成本降低）、技术引进（3D打印技术引进、技术应用研究升级）；
4、人才与基础管理支撑指标：人力资源（组织架构、人才匹配、薪酬激励机制、人才培养）、财务支持（成本预算、投资规划、融资支持、风险管控）。
如下图所示，每一层次对公司的最终业务目标是否能实现构成有效支撑。
这些指标之间有清晰的支撑关系：比如财务指标利润=销售额-成本，就是他们的内在逻辑。而其中的成本，主要受到企业内部流程指标的影响，市场占有、采购物流、生产制造、设计安装，每一个环节的流程的不同设计，都会直接造成成本的上升或降低。例如在该公司的设计安装这一环节，涉及到三个大的指标，标准化产品的设计、二是房屋轻钢架3D打印技术的租赁或引进、三是施工组织的模式。标准化的产品设计能够提升效率，减少时间成本的投入，3D技术的引进采用租赁设备和技术或直接购买设备并引进技术，两种方式成本结构有很大的差别，对公司长远发展影响也不一样，如果采用前一种方式，短期财务成本比较低，如果控制得好，可以降低租赁费用在每项工程中成本占比，但不利于企业完善建房所需核心技术，而采用后一种方式的短期财务成本和固定资产折旧压力较大，但较为有利于企业形成核心的技术优势（该企业采用后一种方式）。组织施工采用公司施工队伍直接施工、外包队伍施工、农民自建房自助施工三种模式成本结构和企业相应的投入有很大的差别。内部流程的完善，又受到企业人才配置的制约，技术引进受到企业资金投入和人才结构的制约，施工模式也同样受到企业内部人才结构的制约。所以一个企业在分解指标时，不是简单的做算术处理，而是要通过指标的分解过程的推演，找出企业的优劣势，梳理和匹配公司内部的人力、资金、技术、设备等资源，是企业的优势有效发挥，短板得到补齐，以获得自身与外部市场相匹配的核心竞争力。
但特别要注意的是，这种分解方法也并非完美无缺：他的缺点是，实际操作中他是一个包含对客户需求假设的正向或逆向推演，无法通过BSC找出真正的客户需求，客户需求只能通过企业与客户的交互收集到真实信息整理提炼出来。财务、客户、流程和学习与成长分析框架的核心应当定位在客户层面的分析，以客户层面的分析作为财务目标验证和调整的依据，财务目标作为价值创造流程检查优化的依据，价值创造流程优化目标作为员工学习与成长目标的依据。但这四个维度提供的分析框架并不是固定不变的，企业可以根据自身实际情况，调整相应的维度。
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https://www.hrloo.com/rz/14193668.html
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