梯队培养不是人盯人

作者可乐518王月红更新于：2017-06-06 12:55 1426

内容来自 2017-06-07 打卡话题

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

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一、什么是人才梯队建设？

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

二、梯队培养的模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。“人才梯队资源池”就像一个鱼塘。

梯队培养不是人盯人

一个中心：以人才梯队资源池为中心。

4个基本点：

人才区分机制：就是选鱼苗入池。

人才培养机制：就像日常喂鱼。

人才选拔机制：就像从鱼塘中捞鱼。

人才发展激励机制：是对鱼塘负责人的激励。

5个原则

1、德才兼备原则。要注重个人品德、敬业精神，与企业文化融合度又要注重业务水平和工作实绩。

2、公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优严格的选拔人才。

3、结构优化原则。以专业结构为核心兼顾知识水平和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。

4、优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年要进行调整。

5、满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司发展对人才的需求。

梯队培养不是人盯人

三、相关误区

众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：

即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人升迁或离职，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：

企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历等就不如用年度绩效考核综合评分80分以上人员；不可衡量的指标比如有较强的事业心，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平较高……这样难以数据化的指标，更不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、选人模式：

如果是上级推荐的模式。后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。就没有公开竞聘效果好。

四、楼主提出的疑惑怎么解？

公司按五条原则，建立梯队培养继任管理系统，以培养稳定可靠的后备梯队。

原则一：专注于发展

必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。

领导力发展项目不是通过以几次培训活动就达到一劳永逸的效果。虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨，但回到办公室很快令他们窒息忘却那份兴奋。更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让梯队培养人员去做更多的工作，接触形形色色的上司，包括轮岗、委派特别任务以及“边干边学”。

原则二：确定关键岗位

梯队培养通常只专注于最顶层的少数几个岗位，其实应该从中层管理者开始。可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。

原则三：过程透明化

员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，让员工知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

原则四：定期考量进展

必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

原则五：保持灵活性

名单确定后就很少变更是不对的。对流程和内容要进行持续改进。根据各个部门主管和参与者的反馈对梯队管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。每年都应该有调整。

人才梯队建设需要注意的关键点

1.人才梯队建设思路大致相同但必须结合公司实际情况。包括战略发展情况、企业文化情况等。

2.需要公司高层支持和各个业务部门的配合。

3.培养过程中对导师要有激励，注重正激励，辅以一定的负激励。

4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员数量和质量。

5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

6.培养后不是晋升一条路，可以横向跨部门或者成为技术专家等多渠道。

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