从人才培养（人才盘点），到员工归属感

作者陈怡007 更新于：2017-06-08 12:58 64924

内容来自 2017-06-07 打卡话题

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

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建设人才梯队，那现有的人才的具体分配情况是什么样的？未来搭建的梯队是持续发展和流动的梯队吗？是否有考虑实际的业务发展需求？是否以现有的组织架构为基础的梯队？要做人才梯队的初衷是什么？

先介绍一下三个公司人才培养：

一、京东的管培生“京鹰会”

刘强东曾表示自己最满意的不是物流，而是管培生计划。如大家熟知的李瑞玉，24岁加入京东，仅5年就和刘强东赴美敲钟，如张雱等等。2007年京东第一轮融资1000万美金，确定的两件事，一个是自己做物流，一个就是管培生京鹰会。京东校园招聘已经是选优，管培生是优中选优，京东希望以‘养小树苗’的心态，不仅要培养管理者，更要培养‘有京东血液’的管理者。京东有自己的4s人才观：style（JD范儿）、stage（不管你是谁，优秀就有舞台）、speed（以京东的速度成长）、success（从事同样的工作，收获不一样的人生）。京东十分强调内部人才流动，其中有一个backup原则（继任者原则），工作两年要有一个HR认可的继承者，才能有其他的晋升。京东的七上八下原则，很多人听说过，七成熟上岗，试错快速成长，80%管理者都从内部提升，给员工更多的机会，外招人员必须刘强东批示。批示的问题：1、有新项目压力大需要新招职位——为什么不从现有员工带着做？2、有某一位员工离职——为什么不提拔人上来亲自带？

京东人才盘点做的很牛，他们的人才培养机制是有系统支持，人才追踪——人才搜索（人才标签化）——人才推荐。利用人才池随时调配。人尽其才，才尽其用！让员工有重要感和成就感，员工的归属感是会很高的。

二、华住酒店——人才与组织发展培养

华住大学校长王晨说他们吸引人的一句话：他们是一群志同道合的朋友，一起快乐的成就伟大的事业！这也是季琦（华住创始人）和他说的话。说季琦大家可能不知道，但是说携程（1999年创）、如家（2002年创）、汉庭（2005年创），这三家应该是耳熟能详，季琦就是中国经济型连锁商业模式缔造者，全球三上纳斯达克的连环创业者。

再看看他们公司连锁型的人才发展是怎么样的

人才发展是大家都知悉的方式。

他们的培养却让员工随之跟着公司发展，也得到了发展。

到后来，他们的人才培养是，让学习自然发生，让学习在不同的环境适应发展，让门店形成自主学习。他们还有师徒奉茶仪式。这就是一种企业文化，一种学习的文化，一种大家潜移默化形成的习惯。

三、TCL的人才培训体系——鹰之系列

TCL，虽然现在已经慢慢淡化了，因为TCL的老大李东升很有幸见过他，对TCL有一种莫名的感觉。TCL，2000年成立培训学院，从单一课程、个人技能、课程培训；到2005年领导力开发学员，培训项目、岗位胜任、系统培训；2006年战略需求的精英培训。之后升级转型，成立TCL大学。循序渐进，一步一步推进。

从人才培养（人才盘点），到员工归属感

没有战略的人才培养，就不可能有战略性的发展。

鹰妈许芳说：栽培员工，让他们强大的足以离开；对员工好，好到让他们想留下来，培训人就是产品经理，从业务中来到业务中去，用心陪伴，强大的内心支撑。培训就是意义和梦想，体验和体贴，文化和成长，做一个有趣有效有料有温度的培养者。

四、咱们实施要做到实处

上面三个属于不同行业，他们做人才培养也是不同的方式。我很想说，不管做人才梯队建设，人才培养，一定要做好人才盘点，让公司需要用某方面人才的时候，有用。让公司的优秀人才，人尽其才，才尽其用！

你们老板说要做人才梯队，是有战略考虑吗？你在接到这个命令的时候，是否有咨询清楚，老板希望达到一个什么样的目的。员工本身也觉得好的事情，老板也希望的事情，那为什么最后员工反而没有了归属感呢？被挖走了呢？企业文化很重要，公司凝聚力的发展很重要，这些都是一个体系的，培训不能单独做，培训要结合绩效、结合企业文化，才能成功。培养了人才，而人才却没有用武之地，我想公司的组织架构是否可以有一些变动，是否需要新增，职级是否有增级，这些我想你在做梯队的时候就应该会有考虑吧？

做之前就需要确认你要达到的目的，核心目的，不要为了做而做。

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