我们公司以前做过类似的储备，但是形式和楼主公司不一样，我们是预见到了一些管理人员流失的可能性，以及公司规模扩大后管理层的缺失，所以提前就从基层看好了一批储备干部，这个看好，基本就是靠业绩硬性指标以及上级的主观判断，综合定出来几个储备人选，其实干的好不好，领导心里真的有数，能不能提上来，领导心里也有数，当然，这仅限于200人左右的小企业，集团企业就不适用了；这一批人提上来，原有的职责不变，职位有所变化，相当月现有管理者的副手，薪资稍微提上来一点点，后面等现有管理层出现异动，这个储备人员就直接顶上，无缝对接；其实因为提这些人，并没有触动现有管理层的利益，还多了人分摊工作，不会出现什么负面情绪；对储备人员来说，有上升的空间，薪资还有提升，而且公司规模再扩大，将来提升也未必就直接抢了现有领导的饭碗，所以，他们和现有领导也不存在矛盾，唯一的缺点就是公司这段时间人力成本上升了不少，但是从长远看，这项支出也是必须的；题主遇到的问题，就卡在现有管理层没有异动，储备干部没有上位之日，其实这个问题在于前期规划没做好，一个公司除非迅速扩张业务，增加新的部门，否则，哪里需要那么多的管理层呢？既然你要提拔新的上来，那势必老的就要让位，那在准备提拔新的之前，就要把老的考核办法制定出来，如果老的达不到目标，新的可以达到目标，那就老的下新的上，如果新的抗不下来，老的还越战越勇，那老的就不用下，新的也肯定上不来，自己也不会有有什么怨言；做人才梯队，不是为了提拔干部产生干部来做人才梯队，而是为了避免出现青黄不接的情况；如果企业在飞速扩张期，那可以选拔储备，和现有管理层不冲突因为企业发展起来后自然有储备们的位置坐，但是如果企业并非快速扩张期，领导层位置有限，那就只能是引入竞聘机制，能者上，弱者下，让现有管理层有危机意识；而不是搞梯队建设，最后兵没剩几个，全是干部，一个都得罪不了，还干不成活，这不是得不偿失吗。
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阿东1976刘世东
秉骏哥李志勇
刘不是
David江维
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1楼 华采衣
题主的方向就错了，现在来解决流失问题，肯定解决不了，先把方向掰过来，储备储备，有需要才储备，你们选出来储备干部，又没有位置可以给，又不给钱，只有一个空名，还要被现任领导视为竞争对手，人家怎么可能留下呢？另外，没有那么多领导岗位储备人才干什么，不如搞竞聘来的直接；这样位置就能腾出来了，还能激发现有管理成和竞聘者的斗志，最后得意的是公司实力提升，真正有才能的人也上位了，这才两全其美；