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作者夏天的风。 2017-06-07 10:00 227

本文是对话题：如何减少储备人才的流失？的摘抄和点评 收起↑

　　我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
　　刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
　　请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？

秉骏哥李志勇说：

   减少流失五法
        1、人数适量
        计划哪些岗位纳入储备人才建设范围，需要进行严格的考虑，作为民营企业，建议以技术/营销为主，管理岗位为辅，一般来讲，管理占3成就不错了，毕竟小型民企应当以业务为先战略。
        另外，建议岗位与拟储备人才的比例控制在1：3以内，既保证有竞争性，也保证公司有选择性，绝不能是马是骡子都拿来培养，培养也需要一系列成本的。
        2、设置门坎
        达到什么条件和要求才会被选为当期储备对象，个人认为，可以从专业、学历、业绩、奖惩、行业经验等考虑，并通过部门、人事和公司领导审批。在人事和领导审批时，可以着重审查稳定性、是否关系员工、提供信息真假等，必要时进行面谈。
        同时，即使被选为储备对象，如果培养过程中，违反规定被处罚或业绩达不到哪一个等级，也可以被取消储备资格。
        总之，“严进严出并严过程”，以期尽量减少“培养的员工流失”的情况。
        3、实操放后
        不管是管理岗位还是技术/营销岗位，即使对理论知识滚瓜烂熟，如果不结合实际，或者说实操机会不多，也难以提高综合能力。
        在培养课程方面，必须将最最关键的实操环节放在最后，也必须是那些经过“18铜人阵的人”才能拥有这种机会，一定要让多数人倒在这一关之前。
        4、内外并举
        公司有人才需求，从内部提拔或选聘无疑对员工的积极性有非常重要的激励作用，但是，如果只开这一道门，就容易滋生关系户，让无能的人走上了岗位。
        为此，必须要走内外均进行人才储备的政策，对内是培养，对外当然是保持经常性联系，并不让其入职，不然会增加公司的负担。这就需要HR建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。这样，让内部储备人才有危机感，从而珍惜机会。
        5、协议跟进
        由于对储备人才进行的是专业性知识、技能培养，完全可以签订培训协议，一旦培训结束，不管是否到达储备岗位，均需再服务2年左右，否则，储备培养的相关费用就需要承担。

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