人才梯队建设是件多赢的事儿，1赢，人力资源部核心岗位招人难问题，还能为人资功劳簿上立一大功劳；2赢，员工有了升职加薪的机会；3赢，财务部的人力成本数据漂亮了；4赢，企业员工粘合力更强了，对引进人才无疑又多了个大饼。 如此多的好处，为什么案例中人才梯队一上马反而造成失民心伤彩礼人才流失的结果呢？ 个人看法有三： 1.人才梯队建设中储备的晋升方向要准确，一定是公司的需求量大而且相对很核心的岗位，比如连锁行业里的店长，销售行业里的片区销售经理等；切记，不要储备培养的方向定在少而稳定的管理金字塔顶部的职务，话说一个部门负责人3年也没换过未，来3年也没有换的迹象，你储备的员工不绝望才怪，在他的意识里，他已经是怀胎十月必须当妈的人，既然这张椅上有人坐，自然招新凳子，不然怎么对得起你对他的栽培？ 2.人才储备培养周期要与企业人才需求阶段匹配，举栗子：连锁公司计划于9月新开3个门店，公司内部储备的店长培养周期为3个月，则人力资源部就要从4.5月份开始储备3-4名店长，在开业前完成培养并鉴定其能胜任职务。1-2个月的时间让员工看到晋升希望，也感觉到晋升压力。 3.人力资源部要做好储备人员心态平和培训，也要关注好储备人员的心理变化，在人才储备选拔的时候就选对人，免得为他人做了嫁衣。 关于人才梯队的建设内容还有很多，以上几点仅针对打卡案例略说一二。
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