人才梯队建设是件多赢的事儿: 1赢,人力资源部核心岗位招人难问题,还能为人资功劳簿上立一大功劳; 2赢,员工有了升职加薪的机会; 3赢,财务部的人力成本数据漂亮了; 4赢,企业员工粘合力更强了,对引进人才无疑又多了个大饼。 如此多的好处,为什么案例中人才梯队一上马反而造成了失民心、伤财、人才流失的结果呢? 针对现象个人看法有三: 一、人才梯队建设中储备的晋升方向要准确, 一定是公司的需求量大而且相对很核心的岗位。比如连锁行业里的店长,销售行业里的片区销售经理等。切记,不要储备培养的方向定在少而稳定的管理金字塔顶部的职务,话说一个部门负责人3年也没换过未,来3年也没有换的迹象,你储备的员工不绝望才怪,在他的意识里,他已经是怀胎十月必须当妈的人,既然这张椅上有人坐,自然招新凳子,不然怎么对得起你对他的栽培? 二、人才储备培养周期要与企业人才需求阶段匹配, 举栗子:连锁公司计划于9月新开3个门店,公司内部储备的店长培养周期为3个月,则人力资源部就要从4.5月份开始储备3-4名店长,在开业前完成培养并鉴定其能胜任职务。1-2个月的时间让员工看到晋升希望,也感觉到晋升压力。 三、选对人还要“看好”人。 人力资源部要做好储备人员心态平和培训,也要关注好储备人员的心理变化,在人才储备选拔的时候就选对人,免得为他人做了嫁衣。 关于人才梯队的建设内容还有很多,此处不一一诳语,以上几点仅针对打卡案例略说。
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