莫宁丶董超说：
我们公司是一家普通民营企业，人数不到200人。有一天领导突然说要建设人才梯队，通过一段时间学习准备之后，我们开始了人才梯队的建设计划。
刚开始实施这个计划的时候，大家热情都很高涨，部门里一些核心员工也非常支持，期待自己能够晋升为管理者。试行一段时间后，问题来了。当公司的人才梯队开始建立，储备人员也逐步确定的时候，由于现在管理岗位上的在岗人员不异动，那么储备的接班人员就得不到晋升的机会，久而久之，辛辛苦苦培养的储备人才反而被同行公司挖走了。
请教各位大神，如何减少储备人才的流失问题呢？
显然题主只是单纯的做了人才储备这件事情，并没有进行延伸或者固定人才储备的工作，这就尴尬了，折腾一通没有收到好的结果。我的观念里，一个公司，至少应该是活的，可以把它看做一个人，也可以看做一只动物甚至一颗植物，但他一定是活的才能够生存。有的公司体型大，有的体型小，有的是力量型，有的是灵活型，有的健康，有的病态，有的只有皮外伤，有的却是不可治愈的内伤，就在这各种形态状态不同的生态环境下，各种大小不同状态不同的公司相互依存，尔虞我诈，弱肉强食。
说明白这个比喻以后，任何公司既然都可以把它看做一个独立的生命体，那么不论是管理上的问题，还是公司整体运作的问题至少都有了一个参考比喻的模型可以借鉴，问题的解决自然就会容易很多。
在企业中，所有的员工我把他们比喻成这个｢活体｣的血液，人力资源部自然就是一个企业的心脏，因为它承载了所有与人力资源有关的动态工作（如果有人疑问，公司的血液不是应该是资金吗？错！资金是肌肉和脂肪，优良的资产是肌肉，不良的资产是脂肪，资金对外的体现是能量和力量）。这时，如果把公司比作一条鱼，它一定希望自己是一条能跃龙门的鲤鱼，而不是万年不腐的咸鱼。两者最大的区别就是有没有可以不断流动的血液，为各个部门、组织、项目提供养分和能量。所以说，企业提升活力的关键不仅仅是人员素质的提升而更有效更重要的是人员的流动，适合自身的流速会给企业带来源源不断的活力。
做了这么多的铺垫，那今天老三就当个治不了吹牛逼的｢老中医｣，用这种角度来探讨一下人才储备和人才梯队建设的问题。
需要新鲜血液
都在江湖上混，难保公司不出血，被同行的公司打出了鼻血，被蚊子（猎头）吸走了血，出血就要补血。人才储备的目的就是为了防止人员流失时，无法及时补充所带来的麻烦和损失。公司储备的人才既是激励目前在职人员活力的｢鲶鱼｣，也是及时止损的｢备胎｣。现在，很多公司都是通过内部选拔和招聘的方式确定储备人才，让储备人才在已固定的岗位进行培训和锻炼，以达到更高职位的岗位需求。既然，岗位是固定的，人员是流动的，那么储备人才所在的岗位也需要人才储备，直白的说就是｢备胎｣的｢备胎｣，这样的建设就是人才梯队建设。那么人才储备的关键就是这些人才都是有已确定岗位的，就好像｢民兵｣一样，既生产又扛枪，解放军不够才能上。我们看到很多企业专门招聘一个｢储备经理｣的岗位，就应该明白这是别有用意了。
在进行人才储备的时候需要特别注意的是不能盲目培养，越高的岗位稀缺性越强，所以对培养人的选拔也应该更严格。明确了培养人，还应该进行培养内容、培养时间、培养目标等方面的考量，如果有必要完全可以进行导师带徒式的培养方式，为了保证培养效果，甚至可以纳入绩效考核系统进行操作。
人员流动过快
如果说人员流动过缓不一定有问题的话，人员流动过快就一定有问题。从管理角度来看，这家公司一定有一些普遍的难以令员工适应的问题，比如领导要求过于严苛、公司经营没有前景、薪酬水平过低等等；从经营运作的角度来看，在人员流动的过程中，经验资料无法积累，工作内容难以衔接，工作流程体系就容易变得混乱，加速企业的恶化。
人员流动过快的治疗方案：首先，还是要分析流动主因。找不到问题的真正症结就很难解决问题的核心，治标不治本。其次，调整人才梯队建设规模。正常情况下人才梯队的建设是在中高层岗位以上才有的，但有些岗位容易替代，有些不容易，在容易替代的岗位培养接班人显然必要性不大。再次，人员流动的原因也无非就是行业、薪酬、内部环境几个因素。多从这几个方面进行调整，可是适当的对人员流速进行控制。
这里需要用到一个公式“总流动率＝（流出人口数＋流进人口数）/全部人口数”进行参考。至于流动率为多少时比较合适，还是要看具体的岗位和行业，这个总流动率可以放在公司层面使用，也可以放在某个部门使用。一般情况下如果一年为周期总流动率大于1的话要高度警觉了。
人员流动过缓甚至不流动
同样，如果以总流动率为参考的话，小于0.1显然是比较缓慢的数值（不绝对）。那么流动率过缓就会对人才储备的需求没有那么强烈，使得通过培养锻炼的储备人才没有用武之地。这时，如果已经建立人才梯队或者对人才储备的使用比较迫切的话，只能通过多种保障渠道刺激人员的流动。首先是制度保障，可以建立人员流动的相关制度，以便长期稳定的执行流动程序，可以通过绩效考核结果为主要参考依据，末尾淘汰、破格提拔等手段进行流动处理。其次是流动通道，一方面可以在公司内部进行横向、纵向、网状的流动路径设计，以保证流动渠道的通畅。另一方面可以在部门内部进行业务轮换，业务调整，以暂缓人员流动资源不充足的情况，从而保证储备人才的成长积极性。
总结一下，适当的控制人员的流动，才可以避免储备人才的流失。当然，在人才梯队建设中，除了宏观的人员流动，也不能忽略了对已确定储备人才的微观流动。做好周期性的考评，对储备人才冰山模型的水下部分进行长期评估同样重要，符合需求的着重培养，不符合需求条件的及时变更，这也是保障储备人才不容易流失的重要方法。
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论人才培养的重要性
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