人才储备

1.人才储备标准

人才梯队建设的难点在于人才盘点，哪些人适合储备，哪些人需要淘汰，储备的人要做什么类型的培养，如果提前没有做好功课，不能定量分析人才标准，确定培养方案和考核方案，很容易在梯队建设的开头就失败。

2.人才储备数量

过多，没有晋升空间；虚名头，发配基层干活

3.避免人才流失

人才梯队建设是双刃剑，做得好，解决人员青黄不接的情形，做的不好，反而造成人员不稳定。

1、战略识别　　我们做人才梯队建设主要的目的是保证公司关键岗位后继有人，万一哪天突然有岗位紧急缺人或者新增职位，公司不用外聘试用，直接可以内部人员顶上。　　奔着这个目的，我们做人才梯队建设之前首先要确认几个事情：　　1）公司的战略目标是什么？　　2）公司未来的业务发展重点是什么？　　3）哪些岗位是关键岗位？　　4）哪些岗位是未来需要增加的关键岗位？　　5）人才梯队培养的时间跨度是多久？　　知道公司的战略目标，就知道公司的业务发展方向是什么，未来哪些岗位是需要增加的，哪些岗位是对公司战略目标有影响的。这些岗位才是需要做梯队建设的！

2、人才盘点　　人才梯队建设的目的是培养内部人才，培养内部人才首先要做公司内部人才盘点，确定公司有哪些人员是潜力发展对象，然后根据他的素质定向培养。人才盘点的维度有哪些？简单介绍一下，如下图：

　3、人才甄选

　　这个就简单了，人才盘点完毕，我们根据目标岗位设定甄选条件，例如：储备人资经理。

　　条件如下：

　　在公司任职满一年

　　懂公司各项规章制度

　　有人力资源二级证书

　　大学本科学历

　　有管理经验等等

　　条件根据公司实际情况设定，现在没有达到的可以培养。

4、人才培养

　　甄选条件设定完毕，这些人就是具备岗位的基础素质，但是并不能实际从事这个岗位，欠缺的部分就可以通过培养达到。

　　例如我们公司就开始生产管理培训班和质量管理培训班，目的就是储备生产和质量管理人才，条件设置很简单，愿意从事相关工作，愿意学习专业知识，能按时完成培训班课程，并通过培训班的考核。

　　我们通过为期半年的培训和考核，通过的人员颁发结业证书，成为公司储备人才，一旦公司有职位空缺，优先从这批人员中选拔，通过内部竞聘，直接晋升。

5、人才储备

　　培养完毕的人才可以直接进入储备人才库，内部公示。

　　储备人员很容易流失，主要是储备期较长，储备人员待遇跟普通人员没有什么区别。建议在做人才储备的时候可以额外给予一部分储备干部的待遇，不用很多，例如我们公司多能手就给予增加一个技术等级工资的待遇。关于储备期长的问题，比较稳定不容易流失的岗位就不要做这种直接的储备。

　6、人员晋升与发展

　　当人员出现空缺，务必从人才储备库提拔，而非外聘。如果公司做了人才梯队建设，然后遇到职位空缺的时候第一时间还是外聘，建议公司还是不要浪费时间做什么人才储备了。

京东的管培生“京鹰会”

东校园招聘已经是选优，管培生是优中选优，京东希望以‘养小树苗’的心态，不仅要培养管理者，更要培养‘有京东血液’的管理者。京东有自己的4s人才观：style（JD范儿）、stage（不管你是谁，优秀就有舞台）、speed（以京东的速度成长）、success（从事同样的工作，收获不一样的人生）。

京东十分强调内部人才流动，其中有一个backup原则（继任者原则），工作两年要有一个HR认可的继承者，才能有其他的晋升。

京东的七上八下原则，很多人听说过，七成熟上岗，试错快速成长，80%管理者都从内部提升，给员工更多的机会，外招人员必须刘强东批示。批示的问题：1、有新项目压力大需要新招职位——为什么不从现有员工带着做？2、有某一位员工离职——为什么不提拔人上来亲自带？

京东人才盘点做的很牛，他们的人才培养机制是有系统支持，人才追踪——人才搜索（人才标签化）——人才推荐。利用人才池随时调配。人尽其才，才尽其用！让员工有重要感和成就感，员工的归属感是会很高的。

华住酒店——人才与组织发展培养

      华住大学校长王晨说他们吸引人的一句话：他们是一群志同道合的朋友，一起快乐的成就伟大的事业！

  他们的培养却让员工随之跟着公司发展，也得到了发展。

      到后来，他们的人才培养是，让学习自然发生，让学习在不同的环境适应发展，让门店形成自主学习。他们还有师徒奉茶仪式。这就是一种企业文化，一种学习的文化，一种大家潜移默化形成的习惯。

CL，2000年成立培训学院，从单一课程、个人技能、课程培训；到2005年领导力开发学员，培训项目、岗位胜任、系统培训；2006年战略需求的精英培训。之后升级转型，成立TCL大学。循序渐进，一步一步推进。

鹰妈许芳说：栽培员工，让他们强大的足以离开；对员工好，好到让他们想留下来，培训人就是产品经理，从业务中来到业务中去，用心陪伴，强大的内心支撑。培训就是意义和梦想，体验和体贴，文化和成长，做一个有趣有效有料有温度的培养者。

如果将人才梯队建设作为一个项目来管理，或许我们的很多问题会被无限放大。

我们对企业人力资源需求进行综合规划；对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力；对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测……就是为了防止人才梯队建设功亏一篑。

       项目管理失败的原因有很多：缺少支持或保障；规划不切实际；会抢夺资源；预期或目标不明确；团队成员被抢走；标准不固定；管理不当……

项目管理可分为发起、规划、执行、监管与控制、结束五大体系。人才梯队建设同样如此。

       这里不得不提“对发起条件的敏感性”，很多时候，失之毫厘，却会谬以千里。管理项目也是同样的道理，缺乏对结果清晰一致的认识，项目必将以失败告终。我们扪心自问，在推行人才梯队建设中，我们对结果的预测是否清晰？

我们必须确定与人才梯队建设的利益相关方：老板、部门负责人、核心员工、一般员工！显然，部门负责人与核心员工是主要的利益相关方，也将是我们沟通的重点，可以说，从他们口中得到的信息越多，完成人才梯队建设的概率就越大。我们可以用提问漏斗、团体访谈等工具让利益相关方达成共识。

       人才梯队建设的受益者自然是核心员工，他们将会在不同程度上得到培养，拥有晋升的机会；但是，对部门负责人的冲击相当大，越来越多的接班人被培养出来，对他们是不是一种威胁，有没有必要采取虚拟晋升？很多公司在开展人才梯队建设时，相关受益方的分析这一环是缺失的。

 如果储备人员的晋升直接冲击现有的部门负责人，很容易让现有负责人产生戒备心理，造成出工不出力、甚至阴奉阳违的状况。可见，如果不解决现有负责人的后顾之忧，很容易造成储备人员晋升的瓶颈，如果无法突破，自然无法避免流失。

减少流失五法

       1、人数适量，比例控制在1：3以内，

2、设置门坎，严进严出并严过程

3、实操放后，一定要让多数人倒在这一关之前。

       4、内外并举，必须要走内外均进行人才储备的政策，对内是培养，对外当然是保持经常性联系，建立同行各种人才的人才信息库，保持联系，以达到“战时能及时入职”。

5、协议跟进，签订培训协议，一旦培训结束，不管是否到达储备岗位，均需再服务2年左右，否则，储备培养的相关费用就需要承担。签竞业限制协议，这需要公司考虑承担相应的竞业费用补偿，否则此协议无效。

　人才梯队建设和人才储备在概念上有点类似，但实际不同。前者但更象是部队打仗时的第一梯队，第二梯队……备用队一样。而后者更象是对自己空仓的补充。

公司为了完成自己的业务目标，让战略得到有效执行，而进行的人才布局。公司在创业期往往人不多（1+7见多），然后变成（1+7+42），再变成（1+7+49+94），最后变成（1+350或更多）

在业务增长过程中，对人员综合素质及专业素质均有了要求标准，这种要求来源有两部分，一是外部，如竞争对手等，二是内部，如专业化的要求、职能化的分工。