我们首先来探讨一下招聘的误区: 1.招聘另一个你 不要掉入招聘陷进:选择行为举止像你的候选人。我发现许多首次担任CEO的人,很容易青睐此类候选人:跟自己同一个学校、跟自己在同一个公司工作过、跟自己同乡。 有很多研究表明,对于我们觉得与自己相像的人,我们会给他们更多正面的评价,即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。例如:与我们相同的经历、 态度、政治立场、身材、经济实力,会让我们觉得这些人与自己有更多“连接“的可能性。 不论工厂车间,还是高管理层的办公室,每个管理者都期望待在在舒适和熟悉的状态。首先,我们往往喜欢那些肯定我们的意见和决定的人。我们也比较容易地与我们的背景、语言、信仰的人进行沟通。较好的沟通,意味着较少的冲突,所以,我们很难避免“聘用与自己相似的人”的冲动念头。 然而,你应该忽略这个念头。最糟糕是,雇佣相似的人,展现了你自己未察的歧视倾向;这意味着任何人与你不同,就会被你驱逐在外。 更重要的是,建立一个同质化组织,不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能,当组织面对重大问题或重大机遇时,这些可是无价的。 能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队,才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值,你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意,被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。 除非你不想成功,否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。 2饥饿招聘 以下情况是否听起来很熟悉?你被工作缠身,除非你招聘到另一个人,否则你根本无法抽身、无法进行下一个项目、或无法拓展业务。你急需一个能帮你手上的工作“结帐买单”的人,好让你去做“真正重要的工作”。 在压力下,经理人习惯性地使用“快速”的招聘解决问题。我们饥肠辘辘时,那些排队购买健康饮食的队伍总是很长,但是汉堡、薯条、奶昔这些快餐,却在我们身边唾手可得。也许我们解决了一餐,其实是换来了尔后的腹痛。 然而,一旦你作出了重要决定,再感到失望已经来不及了。 如果你是等到不得已才创造一个新职位来招聘时,通常已经太晚了。在用人压力下,不成熟的管理者,会直觉地认为“差不多的候选人”是他们最好的选择。他们认为等待找到一个优秀的人才,认为是一种不现实的奢侈想法。 这种理念会造成严重的后果,因为,一旦你踏上这条路,“差不多”就会成为你日渐接受的标准。你会让自己相信,刚开始招聘时所看到“差不多的候选人”,代表了全部的候选人的水平。你永远不知道,有多少真正的优秀人才在候选人里面,因为你的”差不多“心态,让你从未认真地在人选中的去寻觅。 当你下一次面对“差不多”候选人时,扪心问问“优秀员工”看起来是什么样子。也许,你不得不让自己吞下“他不是我要的人”的现实,结束这场面试,因为你手上还有工作等你去做。 3招聘了一份履历,而不是一个人 候选人的学历、技能和经验最大的功用,是吸引你的眼球。当然,它会说明他毕业于哪一所大学 ,专业是什么以,他为谁工作过、他熟悉哪些技术、他管理过多少人。但是,我们无法在简历上,找到真正需要的候选人素质。 我把这些素质称作『大脑』和『心脏』,也就是一个人能够挑战未知的本源,让人展现智慧与判断,并升华为团队竞争力的一部分。 『大脑』不仅指的是一个人的基本心理能量,这种智能指的是能够结合书本智慧和街头智慧的弹性思维。多元智能使你能够探索未知的情境,并在许多相互矛盾得信息中得到洞见。他能分辨值不值得冒险吗?他能快速吸收知识并加以应用吗?他有能与他人协作的社交智能吗? 『心脏』是我对一系列候选人价值观的速记,这是他赖以选择和动作的信仰体系。他是否投入工作?他是否能应付艰难的挫折?是否勇于承担和共享成果?即使疲惫不堪,也能在关键时刻扮演关键角色? 当你找到一个顶级的候选人,上述问题的答案,必然是肯定的。 然而,诱惑,总在迫在眉睫的招聘期限前出现:一个技能熟练的候选人,也许可以帮我们解决眼前产品上市的问题。然而,如果接受了诱惑,把心力花在薪资谈判上,以短期的头痛医头、脚痛医脚方式解决人才问题,通常,换来的是长久的痛苦。 要对候选人的性格和心态有更深一层的认识,最好的方法之一,就是执行彻底而能获悉洞见的结构型面试。您的组织里,有没有人专注设计『结构型面试』呢? 如果没有,不妨,就从最近一次的招聘开始尝试。 讲了这么多,只是说明招经济条件好的人就不一定不适用于公司,以后我们面对的奇形怪异说话直言不讳的应聘者将越来越多,我们应对公司所定位人才的岗位做一些梳理,只要达到岗位试用要求就可以用,不要把自己框在过去的认知里,真正要拔开迷雾招到合适公司的人才,而不是找一批只符合我们胃口的人,HR招聘很重要,因为他在某种意义上是公司对待人才的窗口,是人才引进的渠道闸门,永远不要把自己关得太死,否则活水从哪里来,选择从何来?且行且珍惜。
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