你看到了不公平，我看到了HR的价值

每次看见这样的案例，都非常希望跟HR从业者提一个建议：趁年轻，去好的公司镀镀金吧，学点系统的HR管理知识！

否则的话，就只能发出"位低权轻责任大"的感叹。

HR岗本身并非位低权轻，可是的确责任大。HR从业者的工作经历深浅决定了其能给公司带来的价值。

HR岗看似门槛低，实际不然。

请大家参考著名的人力资源管理大师戴维•尤里奇关于HR角色的演化：

通过这四个层面的HR角色演化，我们可以看到：

假若你的企业期望你执行一个战略性的HR角色，然而你的HR能力值充其量是一位具有职能专业性的HR，那么你虽然能够完成人事部的日常工作，却在面对老板摆出的人才发展战略、跨部门之间的矛盾、文化建设之类的大目标一筹莫展。

如果从业者毫无门槛的就开始做了HR的工作，在打基础的阶段就无法结合理论学习进行，而只有在实战中跌跌撞撞的自我成长。

因此，作为一个自己还在漫漫学习路上的HR，如何能从容体现自身HR岗应有的价值？

这也是为什么我劝大家，如果可以，在职业的初期一定要选成熟的平台，学到扎实、系统化的HR管理理论和实践，随着资历的提升方能在中高位真正的了解在老板和业务面前HR应当专注的区域在哪里。

我想仍然用戴维•尤里奇大师提出的HR九大胜任力模型来展现HR的“三头六臂”价值。

如果你清楚了HR的定位和角色，那么你就该知道，老板交待你的任务背后的HR价值所在是什么。

感兴趣的童鞋，可以去我的微课快速学习一下：https://www.hrloo.com/course/course_main?id=644

如果HR从业者有过系统的HR管理经历，那么在这个案例下，HR可发挥的空间就非常之大。

我来列举几条：

一、制定人资制度和政策

这是多大的一个价值：从无到有，我来了以后，这家公司第一次有了正式的政策！我是标准制定者！

不要跟我说老板会不会同意。你拿出一个标准草稿来，就可以当作敲门砖，有了向老板展示自己的专业能力及价值的机会。

一方面我熟悉国家和当地的劳动法和劳动合同法律法规，另一方面我有能力结合咱们企业的实际情况来制定可详细可简单的制度和政策。同时，我具有很好的沟通能力，将这些政策传达给各层主管和员工。

重要的是，有了制度和政策，当出现违反行为时，我可以为管理层提供执行纪律处分的参考依据。

这些东西可能会一遍遍的修改，在修改的过程，就是你了解老板和企业业务的机会，到最后定稿就是一个适用于这家公司的东西。

日后多年，公司、员工和HR都会提起，这份员工手册的1.0版本还是某某某来了以后才有的。

二、定义游戏规则

你是HR，不是别的岗位，你是员工和企业之间的联络和协调者，没有一个固定规定这个游戏该怎么玩，你可以定义游戏规则。

不要跟我说公司权限就那么大，不能做主。HR的工作不是做主，而是在规则和具体事件之间权衡。

有矛盾出现的时候，HR的矛盾疏导者价值便能体现。

分清矛盾的主体人都有哪些，HR可以分别和各位主体人讨论的事项是什么，HR怎样说才能推进矛盾的缓和？这些是HR该做的。

在员工面前，HR既是资方代言人（将管理者的期望准确又措辞适当的传达下来），又是一个战壕的员工代言人（关爱员工、激励员工、团队建设。。。）

在老板面前，HR既要利用自己的专业知识提供内部顾问的角色，又要将老板“大而空”的目标逐步逐步的具象化（不断的解释这些目标如何转化为各部门的实际业绩目标）

比如，员工过来抱怨工资低，你觉得公司没给你权限涨工资做不了主，后来这员工离职了老板怪你没留住人才。

在这里，你确实毫无作为。但如果你听到抱怨之后，至少做了这么几点：

1）倾听了这位员工的抱怨，并试图寻找工资低以外的工作感受；

2）试图向主管及老板反馈了这样一个现象，并发表了你对此事的看法（离职风险分析）和可能的解决办法；

3）与这位员工沟通了可能的解决办法（除了涨工资以外的措施），征求对方的反馈；

那么，即便最后这位员工还是因为未涨工资而辞职，产生了人才流失。HR的协调者价值仍然能够被公司认可。至于认可程度，就看HR的资历和本事高低了。

最低的要求：制止团队中的负能量，推动团队的正能量。往深了做，积极主动的引导理想的团队模式。

不要跟我说老板没给我这权利。老板是发话的，HR可以具体的落实细微的工作，实现老板的期望，一点一点的。

结尾再补充一句：对于这样类型的研发类公司，岗位相对偏技术岗并且同质化，对于HR来说简直是非常合适的练手平台！麻溜儿的行动起来吧！

努力做过，至少可以证明HR是一个行动派，结果满意与否就具体情况具体分析啦。

多做才能多学！

----------------------------------尤里奇关于HR的四种角色的定义----------------------------------

在过去的半个世纪中，HR专业已经历了三次大的阶段演变，而第四次演变正在进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线：开始、学习、成长、然后进入稳定态。

第一阶段：行政事务性的HR

第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的HR（人事部门）关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。

第一阶段中，HR的角色主要由优秀的行政人员担当，不过这决不是说HR没有做出其他重要的贡献，它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展计划实施等工作中都有所贡献，只是说HR部门的首要职责是行政和事务性工作。即使到了今天，HR的行政与事务性工作的需求也依然存在，但是完成方式与之前已大不相同，它们可以通过外包和技术手段解决。HR的行政类工作要一如既往地高效完成，但当某项工作有了例行套路后，HR就应该将注意力转向其它更重要的工作了。例如，著名的人力资源咨询公司美世（Mercer）研究了EMEA区域（即欧洲、中东和非洲）内的HR实践情况，发现尽管大多数HR部门所承担的职责已经开始超出传统的行政管理角色，仍然有16%的比例现在还不愿改变行政管理的角色。

第一阶段HR的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务，以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。

第二阶段：职能专业性的HR

HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说，通用电气公司的高管们意识到，公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者，对公司长远的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院（即现在的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”）的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的HR和组织发展职员及公司的高级管理人员，首当其冲的就是CEO杰夫•伊梅尔特。

类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的HR实践领域。这些HR实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新，它们之间的相互影响关系也得到了重视，这就提高了HR实践的系统一致性。

第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合，HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。

第三阶段：战略性的HR

HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15～20年间，HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。

在这一阶段，HR人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划，以便真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作，HR的转型随之发生了：HR人员的专业知识水平需要升级，HR部门的架构也需要重新规划。

第三阶段的HR效能体现在：能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径，HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。

近年来，世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革对HR的未来产生了相当大的挑战。部分HR高管仍想跟过去一样，先重点加强HR在行政方面的基础性工作，而另外一些HR高管则想转向重点关注特定的HR实践工作。当然，我们完全同意HR的行政基础类工作与政策流程类实务工作都必须高质量地完成，但我们认为这些已不是最重要的，我们更期待看到针对HR效能的新标准。

第四阶段：由外而内的HR

HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化，以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的HR（HR from the outside in）”阶段。

“由外而内”的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认，HR的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的HR工作——行政事务性的HR工作必须完成得毫无瑕疵，HR的政策流程等实践活动必须进行创新和整合，HR还必须将战略性的远大志向转化为HR方面的具体行动。但我们看到，着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的HR是什么样。

前面我们曾举例说明人才、文化和领导力等的隐含深义，在第四阶段，HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面，而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求，而且还要包括企业外部相关角色的意见。

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