随着我国经济市场的深入改革逐步开放，世界五百强外资企业在国内更是遍地开花，核心人才之争局势更是剑拔弩张，加之万众创业，一股创业潮的兴起，几个核心人才一抱团就能开一家新公司，如此一来，企业的核心人才流失就又多了一个流失缺口，那么作为HR我们如何应对？
彭荣模老师讲了《你的企业为什么招不到人》，清晰的说出企业人才招聘短板：钱少、事儿多、庙小、地偏，这就是人才长期激励的负向根源，把这几个问题解决了，招人的问题就迎刃而解了，留人也同样是做这个题目，其实企业CEO的主要职责就是解决这四个问题。
一、钱少：通俗来讲就是实发工资低于同行业平均水平，说白了就是单位平均工资低于社平工资。这个课题估计CEO都会头疼，HR就更加束手无策了，其实非也，HR定位一定是业务助手，业绩推手，战略提出者，否则你的价值对于企业就是负值，就是企业的人裁，而不是人财。
我也讲个故事：2016年10月28日，我与上海一家制造业HR小豆进行了HR经验交流，谈到了她们企业目前存在的问题，员工离职率居高不下，想要找到员工离职的根本原因。经过谈话得知，企业订单很多，生产质量客户要求不是很严苛，生产废品率较高，但是貌似老板不是很在意，认为只要完成订单就可以，我觉得同样是绩效的问题，同样是人才长期激励的问题，如果我是这家企业的HR负责人，我不会继续去做基础性事务工作，我会从中解脱出来，向一线靠拢，向业务靠拢，我会这么做：
1、基础管理工作诊断
作为HRBP的角色，进入到企业一线管理，了解一线存在的管理问题，据说员工离职跟一名业务主管有很大关系，那就弄明白到底真实业务主管的管理技能有问题，还是因为员工被管理的很严格导致的言语中伤，或者两者皆有。
2、流程再造
流程再造是一个持续优化提升的动态管理过程，想要实现业绩翻倍，考老办法，老流程是行不通的，必须改革，必须创新，流程再造就是很好的途径，找出浪费时间人力、限制工作效率提升的工作环节；找出容易出现废品、导致出现废品的工艺流程节点（找出限制生产力的主要因素）。
3、针对性改革提升
问题找出来了，可能会有这些问题：①橡胶产品很重，在搬运工程中经常掉落，人为因素摔成废品；②主管开会总是很凶，员工带情绪工作，摔摔打打，导致产品轻度变形，产生废品。
问题①：明显是流程再造问题，要么改变加工程序，要么改变搬运方式，要么改为机械化操作，要么提供辅助机械操作，替代原始的工作方式。
问题②：明显是基础管理问题，要么培训提升主管的管理能力，要么引进一个新主管作为鲶鱼，形成管理上的竞争，经过一段时间后进行竞岗竞聘，最终留下符合公司发展需要的。
以上三个问题看似与人才长期激励关系无关，实则非常相关，这就是绩效管理非常有意思的地方，绩效是以改善提升企业经营业绩为最终目的。如果我们顺利完成了以上三个动作，其直接结果是企业产品质量提升，间接结果是废品率降低，生产成本降低，客户满意度提高，企业盈利能力提升，也就是企业赚到了更多的利润，只有企业有了更多的钱，才有给核心人才长期激励的筹码，所以我们想要实现人才激励，首先要实现企业盈利增加（企业是否盈利HR有不可推卸的责任）。
二、事儿多：过多精力消耗在工作之外的事情上，说明岗位职责界定不清导致推诿扯皮，经常产生矛盾，同样是属于基础管理工作不扎实，亟需HR进行各部门职责流程梳理。以提升生产效率，有可能重新设计之后可以合并重复职责，提升工作效率，岗位编制合理缩减，又是HR的一大业绩亮点，所以当你看到问题点，一定要联想到这是展示你业务能力的机会点，必将是一个体现自己价值的发光点。
三、庙小：庙小，说明我们是小企业，是发展初期，我们有更多的机会，我们有更大的提升空间，有更多进入企业元老的机会，其实这就是精神激励，当你的庙没有那么大的时候，HR的职责就是把自己变成“马云”，要善于描绘企业的愿景未来，善于勾画核心人员的职业发展梦想，让大家每天都想打了鸡血一样的投入到工作中去，什么？跳槽？！别闹了，哪有时间啊，还得工作呢，当年马云在北京的团队就是这样子的，每天工作十几二十小时，14个月的时间，愣是没空去看看长城，直至最后一天大家悲壮的去了长城，疯狂的唱、疯狂的借酒浇愁，不管失败的原因是什么，至少他们做到了，即使庙再小，也没有放弃心中的梦想，这就是马云最可贵的地方——庙小梦想大。HR必须会造梦，各种梦，就如同CEO必须会讲故事，各种故事。
四、地偏：很多人抱怨，太远了，太偏了，其实，只要前面三点做好了，地偏几乎可以忽略，华为大家都晓得吧，坚持异地工作原则，就是根本不允许你在所在城市工作，但是华为的企业文化，和平台附加值以及平均60W的年薪，还是让一大批优秀人才前赴后继的投入华为怀抱，从此别说地偏，国外工作也是很受欢迎的么。当然不是每一个公司都能像华为一样在薪酬方面这么大方，可能很多制造业的利润还是维持在8%左右，很难投入更多的人力资本，此时我们HR能做的，就是重复钱少、事儿多、庙小的对策。
回到今天的话题，长期激励，长期激励，大家第一反应是：职业规划、晋升通道、职称评聘、荣誉激励、奖金分红、虚拟股票、股权激励，今天我们选择性的谈谈长期激励的有效措施：
1、职业规划
职业规划，简单来讲就是给每一个岗位绘制一张通往企业高管的个人发展地图，设定相应条件、标准，一个人最大的痛苦就是失去了前途，因此，给一个人最大的福利就是告诉他通往成功的机会，职业规划就有这么大的魅力，比如核心技术岗，他向上发展的机会有两个通道，一是技术序列，最终成为首席工程师；另一个是管理序列，最终成为首席执行官。当一个人的梦想被点燃，什么也不能阻止他坚定的步伐。此时外界的吸引，没有足够大的筹码，很难撬动他实现梦想的决心。
2、晋升通道
大部分公司都会制定管理序列、专业序列双通道晋升通道，每个通道设定不同层级，根据公司规模一般设置20-30个层级，通过层级的不断提升，实现自己职场的个人价值，当然，晋升的必须条件客观、科学、合理、可达成，否则就失去了存在的意义。
3、职称评聘
组织开展职业技能职称评聘工作，可以很好的通过社会培训机构的培训资源填补专业技能的训练的空缺，使专业人员的职业技能训练更加系统化、体系化、职业化。提升专业人员理论能力，通过理论提升带动实践能力提升，一般在能力提升的最快的时候，很少人会选择离开这个平台，即使再多的工资也换不来一个更优秀的自己，何况更优秀的自己一定会有更好的未来，相信没什么条件能跟一个美好的未来相比较。
4、荣誉激励
荣誉激励是把双刃剑，设定好荣誉对该员工未来成长的价值和作用，然后在开展荣誉激励，否则员工所获的荣誉会成为他跳槽下一家的有效筹码。当然这种情况很难避免，但是我们一定要用晋升案例和提拔的事实向员工证明，你的荣誉在我们单位的价值可以发挥到最大。
5、奖金分红
核心人才，市场价值不言而喻，核心人才除了单位的工作，还需要社会社交，他所在行业的平均薪酬水平，他了解掌握的一定比HR更加清楚、准确，因此，当他的综合收入低于市场平均水平时，就会有跳跳看的想法，当某阶段薪酬突然降低的时候，比如年终奖、年底双薪、年底分红，等等此时会形成强烈的反差，如果在这些方面缺少提前规划设计，最终核心人才自然会坚定离开的决心，想要再挽留的时候，想必已是徒劳了，切记，核心人才也是市场导向人才。
6、虚拟股票
民营企业，非上市企业，虚拟股票是个不错的选择，虚拟股票毕竟是一种在职期间的利益分享的一种权力，类似于奖金分期延迟支付的形式，相对来说还是一种利益分配方式，对于人才保留的作用和效果相对没有那么明显。
7、股权激励
当我们的企业茁壮成长，规模日益扩大，有了更多的利润需要进行合理分配，以实现人才长期激励，那么首选股权激励，股权激励是个游戏规则，关键是非上市公司如何操作股权激励：
股权激励是指通过多种方式让员工（尤其是企业的高级管理人员和技术骨干）拥有本企业的股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为基础的激励约束机制，使他们能够分享企业成长所带来利好的一种利益共享模式。具体实施建议聘请专业咨询公司共同开发设计股权激励方案。
①企业股权或股份价值无法通过股市确认，股权获得者的获益情况无法通过股票价格进行直观反映出来，必须制订一套明确财务公示制度及业绩指标衡量标准。
②退出机制必须考虑激励和约束机制，激励是为了人才潜能的发挥，约束是为了企业经营的保障，必须保障企业利益的同时，兼顾个人利益，一般退出机制会偏向于保护企业利益，毕竟这一点大部分长期发展的核心成员还是能够接受的。
③股权是一种权利，是在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，也就是说你首先要获得期权的资格，然后真金白银的投入到公司，与公司成为利益共同体，当然也会约定将来你出售股票的期限和比例，避免出现短期行为。
④股权选择的对象：一般是骨干层及业务部门高管，就是盈利的核心层人物，其他人员尽量不予考虑，否则就又变成大锅饭时代了，为什么做绩效，为什么做股权激励，就是为了优胜劣汰，区分价值，根据贡献程度，差别对待，因此我们追求的不再是平等，而是准确的找出差距，区分核心人才，给他们投资企业成长的机会，给他们更多财务增长的机会。
总之，人才常期激励离不开精神激励与物质激励，只不过股权激励有机的将两者融为了一体，仅此而已。其实我们HR可以做的远不止这些。
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