惜才，惜才！

作者 Farmer仲丹更新于：2017-06-24 17:37 55115

内容来自 2017-06-26 打卡话题

　　我是一位工作多年的HRM，最近刚刚跳槽到一家技术型企业，部门除了我以外还有一名招聘专员和薪酬绩效专员。最近在工作中发现这位招聘专员资历很浅，不能很好的判断候选者是否合适。特别是我们公司主要招聘技术型人才，很多技术人员做事能力出众但表达能力一般，结果一些比较优秀的候选者就这样被招聘专员挡在了初试之外。
　　想问一下各位老师，如何避免企业基础招聘人员把优秀人才挡在面试第一轮？

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惜才，惜才！

作为公司人才建设的责任人员，看到这个话题，顿时有点火冒三丈。现在招聘的竞争越来越激烈，特别是技术性强的岗位，本来人才池子就小，如果在初选阶段还出这种问题，就有点令人发指了。

曾经面试过很多人力资源专业的应届生，问对哪个模块最感兴趣或职业规划的时候，往往收到的答案是，招聘吧，先从招聘做起吧。其实，招聘的门槛真的就是这么低吗？这真是细思极恐的一件事，很多企业的招聘都是由应届生或刚入行的HR小白来负责，有责任心有职业要求的还好一些，如果只是把招聘当做凑人数来做，等于是没有起到任何把关和选拔的作用，更别提找到岗位匹配的人了。

这其实不能怪HR小白，入门的阶段公司应给予适当的培训，制定相关的工作标准和规范，并且工作要适当授权，逐步放宽独立面试权限。这样既符合招聘HR的培养过程，又是对公司选人工作的负责。好了，就话题具体来分析一下：

一、 人才止步于人资初选环节的主要原因分析：

1. 招聘流程设置问题。

在讲这个问题之前，我们先明确一下各公司招聘人员配置现状。根据公司规模不同，最低的配置是一枚HR什么都做，包括上上下下，综合事务，当然招聘也是一个人做，这种情况就是自我提高自我监督自我要求的问题了，个人在招聘方面的专业水平直接代表了公司初选水平，我也没必要讨论流程问题了。

有一定规模的公司会有设置招聘专职岗位，人力资源部经理，这里面就涉及到流程问题了。再上一些规模，就会有独立的招聘板块，有招聘负责人和若干招聘专员的配置。编制越大，分工越细，如果把最苦最累的初选的活全部交给资历最浅的招聘员工来做，由于经验和专业的缺乏，出现无法准确识别人才的情况也就是必然结果了。

另外，即使是成熟的招聘专员，能够独立进行普通岗位简历信息的筛选和初试，也要注意，中高层岗位的招聘他也未必适合做初选了，应当适当上升招聘等级。

2. 招聘人员素质能力问题---很多HR并不知道该考察什么。

惜才，惜才！

要修炼成招聘达人，不光是工作年限的积累，更重要的是明白人资部在招聘中应该扮演什么角色，重点考察候选人的那些素质，是否有能力考察出这些能力。我们在学习培训或人才评价的时候，总是会提到冰山模型，也就是说人的全面评价包括知识、技能及冰山以下的素质（价值观、动机、品质等）部分。知识、技能方面一般来讲，HR只能将简历中工作经验进行核对确认，具体由用人单位来进行专业考察。HR除了对候选人身份和各类证件信息把关外，最重要的就是考察素质。把握不住这些，难成大器。

3. 面试官梯队建设问题。

什么是面试官梯队，简单来说，就是针对每不同职级和岗位储备和培养不同层级的面试官。举个例子，技术员岗位，初试面试官：人资部+技术主管（名单）；复试面试官：技术经理（名单），终试：技术总监。明确了面试官梯队，根据不同岗位，人资部根据面试不同推进几段，直接在面试官梯队中选择参加面试人员，保证面试过程的规范性。这样既减少了协调面试人员的沟通，又保证了面试流程的规范性。如果面试官的管理不成体系，就会成为初选在一定程度上的盲目，支持性低，造成面试流程的不畅。

4. 专业和管理岗位的选拔流程问题。

专业技术岗位与管理岗位的面试流程如果不做区分，就会造成考察目的不明确，不具有针对性。作为招聘初选环节的HR，也就容易越俎代庖，考察自己不擅长的专业问题，为用人单位做专业评价的决定，也容易造成对人才的误判。

5. 评价方法原因。

人员评价技术发展到今天，应该来说还是比较全面了，针对不同的岗位采用不同的评价方法。如，结构化面试、应知应会测评、逻辑类测评、各类心里测评、情景模拟、评价中心等等。这些评价方法根据各个企业的情况不同，从简单实用主义角度去开发和应用。评价方法的介入会有一个明确的评价的标准和结果，可以减少人的主观评价。

二、 聊一聊对策：

经过一番分析，心情稍微平复一些了，冷静的找到原因，我们再来找找对策。

1. 让信息公开透明。

无论是招聘人员的技能原因，还是招聘流程标准化的原因，最先考虑完善应该是招聘过程的公开透明。就像案例中所说的，人资经理知道招聘专员将一部分技术人员挡在了初选环节，还有一些人员信息可能他根本不知道。所以看企业信息化平台的情况，将面试结果及时记录反馈，评价具体量化。如果没有信息化平台，至少要建立面试台账，保存好面试档案。

2. 提高人资初试人员技能。

惜才，惜才！

针对招聘新手，公司和部门应制定培训清单，从对招聘基本规范到面试评价技巧，再到公司各岗位任职职责和岗位职责等，进行系统的培训。工作上则从简单到复杂，逐步接触。

针对有提升空间的老员工，考察面试技能的现状，找出差异，有针对性的培训提升。在结构化面试中导入行为事件面试，强化对真实经历的调查，通过具体事件判定其内在素质。很多老人做了多年招聘，但没有经过系统的学习，自成一派，不能说是不好，但应该积累更多更有效的招聘技能，避免招聘环节的误判误伤。

3. 不同岗位招聘流程的差异化。

这里面涉及到整个招聘体系的建立，简单来说就是建立号招聘控制节点。专业类岗位，管理类岗位，在初试、复试及录用决策阶段分别是那些部门、什么层级的人参与，要找到特定的线路，保证每个岗位的面试评价是全面的、系统的、客观的和量化的。

4.人才素质模型的建立。

惜才，惜才！

前面我们讨论到，HR初选人才的关键和重点在于人才素质的考察，找到某个岗位的人才画像。一家公司所需人才的素质是由哪些方面构成的，不同层面的员工需要具备的素质有什么差异，必须要先建立这些素质模型，才好按照模型去找人。

比方说，一家企业的核心价值观之一是诚信，那么诚信应当是素质模型的构成之一。接下来给人力资源部的工作就是，如何来考察人的这个素质？可能包括个人经历的证明材料、面试中结构化问题的设计、背景调查、试用期考核等等。所以这里强调要有清晰具体的人才素质模型。

5. 评价工具的选择。

前面我们说到，现代招聘各种人才评价方法比较丰富。但是要开发和选择符合企业和岗位需求的评价工具绝非易事。这里面介绍两种实操的方法，第一是行为事件结构化面试，这个面试方法的特点是找到企业文化一直的素质模型，以过往的的实际经历和事件回顾来判定素质匹配度。这种方法要注意，所提及的事件必须是候选人亲身经历的，具体的，越详细越好，可以按照STAR原则来不断的追问，一求证候选人在事件中的真实角色、成绩和动机。

惜才，惜才！