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根据案例描述，公司现存的薪酬制度有两个主要问题：
（1）成系数都是几年前某位前辈确定的，一直沿用至今。
（2）营销人员的提成单根据回款金额乘以提成比例进行计算。
本次总经理想要完成薪酬改革希望达成的目标：
（1）公司的提成制度更具有激励性
（2）提成金额与公司利润挂钩
（3）既要保证公司利益又能刺激员工业绩。
鉴于本人没有生产型企业的任职经历，对于生产人员的提成制度无法发表看法。故本文主要讨论销售人员的提成方案。
我们熟知，每年、每季度、甚至每个月，销售团队都会有新的业绩目标。那么，这个业绩目标是怎么来定的呢？先来和大家说说我们分解销售目标的思路：
一 分解销售目标的思路
（1）根据上年度公司的销售额，按照一定的增长比率，确定当前年度的销售额。
比如16年销售额6000万，今年的增长率经公司高层会议协商，BOSS拍板，销售额最低增长30%，即今年销售额的保底目标为=6000*（1+30%）=7800万。
（2）将全年的销售额分摊到每个月，切记不要平均分配。
要考虑到市场的占有率，产品的淡旺季和每月的节假日情况。
比如春节期间假期多，公司产品销量差，当月的销售目标会降低。每个月的销售目标不是固定不变的，会根据前面月份的销售完成情况做适时调整，这样才能起到更好的激励作用。
（3）将每月销售目标分解到个人。在个人目标分解时，采用部门负责人为主，销售人员为辅的策略。
比如这个月销售目标1000万，销售人员10人。在分解目标时，万万不可平均分配。
部门负责人会综合考虑到团队中每个人的销售能力、过往业绩，结合每个月的实际情况做分解。
能力强业绩好的员工销售任务多点，新员工能力弱的员工销售任务少点。确定了每个月的销售任务之后，负责人需要和员工一对一沟通，确保员工接受销售任务，并能全力以赴的完成任务。
二 销售提成设计考虑的四大因素
和大家分享了分解销售目标的思路之后，来和大家谈谈在销售提成设计时，我们一般会考虑到哪些因素呢？
（1）销售提成制度的依据。是按销售额或回款额来提成，还是按净利润来提成？基数选择不一样，提成点自然也不一样。
a:有的公司采用销售额为基数的方法，这个方法简单易操作，但不利于公司成本的控制；
b:有的公司采用毛利润为基数的方法。
主要虑销售额和原材料的成本（这个一般都可以计算出来），毛利润在扣除业务员的提成后主要用来支付公司的各种管理费用（包括其他同事工作上的支持、房租、水电、物业、网络宣传、展会等等），剩下的都计为公司利润。
c:有的公司采用净利润为基数的方法。这个是最好的分配利润的方案，所提百分比也是最高的。
但是问题在于净利润如何计算是一个相当繁琐的过程，其中涉及一些固定支出如原材料的采购，麻烦的是也要计入公司的各种管理费用，实施起来有一定难度。
（2）产品的销售周期。确切是指产品从接收订单到货款回收的过程。
对企业来说，销售周期越短越好。销售货款往往是在销售合同签署后按协议履行的，销售周期短，产品回款快。
所以企业在制定销售人员的提成时，会将提成的发放和产品回款挂钩。比如有的公司规定，产品回款60%，销售提成发放60%等。
（3）销售目标的激励。说到销售提成，我们首先想到的是要能激励销售人员，让他们尽最大努力增加销售额，但在很多团队里，销售任务都是根据过去自己的业绩来制定的。
销售人员在给自己设计目标时过于保守，没有挑战性。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，销售目标订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。
所以我们一定要鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现，销售目标一定要考虑实操性和挑战性。
（4）提成点的区间分布。现在单纯按一个固定提成点来激励销售的公司寥寥无几了。
提成设计应分为基本任务完成和工资提成的组合，采用分梯次分比例提成。如下图。
掌握了这些点之后，我们在做提成方案时，自然会懂得如何找准目标，做好激励。
以上是我结合自己的工作经历，对本次打卡话题的一些解读。仅是个人拙见，欢迎大家交流。
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