人力资源一般有两种角度来考虑这种问题。
1、你是否打算通过你所设计的提成方案来盘活整个公司的业绩。
2、你是否打算通过你所设计的提成方案来优化公司的薪酬体系，以达到从战略的某一个环节（提成）支持业绩的提升。
*前者是作为发动机，需要强势介入并带领整个系统运转，从而达到业绩改善。
*后者是作为涡轮增压，需要中规中矩，把自己分内的事情做好，从而辅助或者协同整个公司体系来达到业绩的改善。
两个不同的目的，所需要的考虑的因素完全不一样，在薪酬设计中，我们首先要选好站位，定好角度，这样，你才能开始计算，着手发力。
如果是1，牵涉太多，部门权限，部门地位，全局把控能力，个人专业底蕴以及跨部门业务能力等等，都会影响最终的结果，最低也是D级以上手眼通天的霸王级人物在特定条件下，作出的特定方案，本次分享就暂不多谈。
如果是2，就简单很多。
回过头来看问题哈：保证公司利益前提下，刺激员工业绩。
作为一名业务人员，能不能刺激我做业务，其实有很多因素，并且都是动态的，什么意思，比如业务经理给的资源是否优良（A），比如业务经理能不能带出氛围（B），比如提成机制是不是合理（请注意，是合理）（C），比如公司的业务本身好不好做（D）等等等等，这些因素错综复杂，交织在一起，相互影响。换句话来说，如果A做的不够，那么，业务会加大BCD的考虑权重，如果是B做的不够，我会考虑ACD的权重···以此类推，根据上述因素在公司不同程度的体现，业务员心中的那杆秤也会因此而此消彼长的。那么，不管是哪种因素，提成是业务人员的重大收入来源，如何吸引业务人员把最高的权重放到提成这一块来，需要考虑两个问题：
1、我能不能拿到（我要先吃饱）
2、我能拿到多少（然后再吃好）
那么问题来了，如果提成出来以后，拿一块钱提成也是算拿到提成，拿一万块提成，也是算拿到提成，多少提成才算是吃饱？作为蛋糕的分配者，你心里是要有数的。这时候，财务数据的重要性就体现出来了。
首先，按照之前的业绩，你得核算，公司有没有亏本，财务有净利率，没有就自己算。净利率如何得出,一般来说，公式包含了以下几个：
公司营业额-产品成本-税务成本-固定成本分摊-人工成本（固定工资）-运营费用（活动开支，推广策划开支等）
然后每一块儿按照百分比进行归类，核定，把净利润值换算成利润比率。这样就保持一个较为恒定的值。那么也就可以套用到不同的业绩中进行核算了。比如最后得出净利率是15%，那么营业额100块，在不给提成不发奖金的情况下公司大致就赚15块，营业额500块，公司就赚75块，以此类推。
算出净利率，你就得出了一个很粗暴的结论：一单接下来，到底给了业务员多少钱，公司拿了多少钱。算这个是为了做什么？我们都知道，羊毛出在羊身上，提成是属于浮动薪酬，它是建立在公司盈利的基础上给出的额外性收益。并不是公司的固定成本开支，那么，你只有算出来这个，你才知道，公司能给得起多少提成？那么问题又来了，如果算出来公司不赚钱怎么办？那这个问题又可以深究了，比较麻烦，但是我们可以粗暴的理解：你打算亏多少钱？来保证员工吃饱，从而达到后面的吃好（产生盈利）。是不是这个道理？至于亏多少，这取决与三个方面：
1、老板的心里预期
2、在你脑海中预计业绩增长速率
3、公司现在业务体量的现状
通过这三点，来决定，我到底打算贴多少钱，来保证员工在改制初期，能够有一个适应的过程。我知道，这很难，需要极强的把控能力和判断能力，但是这没办法，取决你专业是否够扎实，对公司了解是否足够深刻，对团队理解是否到位，这其实很难有固定的套路去传授或者是教学。也是难以通过文字阐述表达清楚，这回归的本质还是人力资源从业者的能力本身。（不然人力资源靠什么吃饭？）
那么，你首先根据之前的收入标准和业绩，结合你算出来的净利，得出一个可控的范值，然后来推算出：公司要让出多少利润（公司如果赚钱的情况下）可以维持员工的收入不变化或者稍有提升。或者说，公司需要亏多少钱（公司不赚钱），能才维持当前的收入不变化或者稍有提升。这样，你就保证了业务人员不饿死，吃饱！
通过上面的核算，你也可以精准的掐死业绩由亏变盈利的节点，比如：业绩低于五万，提成10%是亏钱的，或者不赚钱的，业绩如果高于五万，提成10%是赚钱的。有了这个节点，一切都开始变得好办了。
因为是激励性的提点方式，那么，只要达到盈利线，那么，就可以开始让利，一般有两种：阶梯式，和断崖式。
阶梯式：一般是根据业绩的提升，逐步上升，但是实则盈利率是没有改变的。这是针对于全团队实力相差不多的情况下进行的设定
断崖式：一般是根据业绩的提升，在业绩达到某一个节点后，提成点突然暴增乃至翻倍。这是针对于全团队的实力层次不齐的情况下进行的设定。
为什么？我们都知道，一个团队中，不是每个人都能创造业绩，创造价值，能力有好有坏，有些特别厉害，有些很一般，有些水准非常差。你必须要找到你的提成点设定真正受益最高的那一群人！使得他们最有可能为公司产生价值。作为决策人，你一定要清晰的不断告诉自己，不是所有的政策会适应所有的人！他只会对你想抓住的对象有效果。尤其是激励！怎么理解？
举个例子：你们团队中，有2个混吃等死的，3个勉强在干的，5个拿钱办事的，2个业绩冲天的。你可以幻想一下？这几类人当中，到底谁最有可能将公司的业绩更上一步？很明显，是3个勉强在干的，5个拿钱办事的。因为混吃等死的已经无力挽救，2个业绩冲天的已经到了极限（再投入有可能会增长，但是投入与产出不成正比，不符合利益最大化！），只能中间的群体才有发力的可能，也是可能性最大的！同时性价比也是最高的！
你这个时候，需要考虑的问题就是，之前这几个人的业绩，去到哪里，什么水准，这就是为什么，在提成点的设定中，会出现断崖式的现象了，比如，混吃等死的每个月业绩1万，勉强在干的业绩三万，拿钱办事的业绩五万，牛气冲天的业绩十万。那么，在提成点设定的时候，要学会贴盈补亏，你要想激励受益的群体，1万以下，明显的提成可以直接忽略，尽量拉低，这是节省成本，也是变相淘汰混吃等死的人！3万以上5万以下，属于正常区间，可以给一个稍显压迫的的提成点，那么一旦到了五万，这将是一个断崖，因为，这个提成点，并不是为了5万的人来设定的，他是为了刺激3万的人群而设定的，此时可以瞬间将3万以下的利润空间补贴到5万这个节点，形成断崖，这就是所谓的唾手可得。那么同样的，对于5万的人来说，8万可以是一个节点，把10万以上的利润空间稍稍压缩（不要压的太厉害，但是因为基数大，所以只需要一丁点即可）补贴到8万的节点，这样5万的人，才会觉得具备超强动力。所以，纵观全局，其实所让出的利润空间，并未扩大，但是造成的结果却截然不同！
一家公司能否单纯的依靠薪酬提成来改变整个业务的状态，其实我是持一个保守的态度的，但是，就如同我上面所说，正是因为业绩的增长和衰落，是众多因素合力最后造成的结果，那么，我们作为人力资源部门，作为因素之一，保持我们的专业以及在我们所负责的这一个环节中不出问题，尽量给予积极正面的能量，也是应尽的责任和义务。不能因为其他部门无力，我们就可放任自流。只有每个环节做好了，每个零部件都发力了，才会真正的推动业绩的整张和企业的发展。
总而言之，言而总之，一共是四个重点必须要搞清楚：
1、算出提成与利润的每个节点（依托财务数据）——————简单
2、保证提成改制（薪酬改制）能够优先做到吃饱（不会因为降薪而出现大规模骚动，导致军心崩盘）————————一般
3、精准找到你想发力的人群———————困难
4、合理的做到贴盈补亏（利用不需要发力的人，压缩成本补贴到能够真正发力的人）————非常困难
其实提成点设定非常的简单，无非就是划个点，填个数，关键是，我们一定要用数据，用事实，用结论来告诉同事，告诉自己，告诉老板，告诉所有人：
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