​深析半年度经营会议的组织与规划

深度解析半年度经营会议的组织与规划

        -----BOBO徐渤

     和考试一般，看问题先审题，题主的主要问题：总经理通报数据-  >大家总结  然后相互推诿责任。 解决这样的问题不是简单的仅仅说一个会议流程就可以解决的问题，那么敲黑板一下，我还是从我的习惯角度去说，前传、正片、后传三个方面。

     半年度经营会议也好、总结大会也罢，核心内容不过了了，一只手也能数清，但效果如何却大相径庭，主要原因就是每家企业的事前事中事后均有所不同。

     若毫无准备，办的好就是“听听很激动、想想很冲动、回部门一动也不能动”，办的不好就是“你动我不动，我动他不动，敌动我不动，敌进我退，敌退我打”，纷纷扰扰会议下来，饭也吃了，会也开了，什么事情也没解决，以后该咋样还咋样。

      一、充足的资料准备

       继续敲黑板，此处很重要。不要为了做而做，要先想好“WHY"为什么做再去”DO”。那么知道WHY，就必定会明白要准备什么样的资料。通常情况下，做半年度总结经营会至少要达到的目的包括但不限于  ：

      半年度经营业务数据总结

      半年度生产情况总结

      半年度职能管理总结

      企业战略目标趋势分析

      目标差异情况分析

      总经营目标产生问题原因诊断

      就原因进行分解，按部门进行改进计划的制定

      下半年战略目标确定及重点方向

      制定并调整下半年度各部门工作方案及改进计划

     不同的行业可能还会有不同的项目，总体上来说这些是肯定需要的。明确了开半年度经营总结会议的目的与目标，就需要提前准备，当然我不想说只是HR来准备，但HR身为组织人与策划人，肯定是需要进行鞭策。

      半年度销售相关数据：（仅例举部分核心数据）：销售目标达成率、销售回款率、资金流转率、市场占有率、市场份额增长率、客户满意度、营业费用达成率、解决客户投诉率、销售合同归档情况、异常情况的合同。。。。

     半年度生产相关数据：合格率、废品率、完成率、订单完成情况、精益管理5S不合格项、事故情况、设备维修率、过程审核达成情况等。。

     半年度职能管理情况，以人力资源部为例：招聘计划达成率、新员工通过转正情况、招聘渠道、招聘成本、按部门分解的离职率、离职原因分析、培训完成率、培训后员工失误或其他指标变化情况分析、按部门分解的绩效考核情况统计分析、绩效考核变化原因统计及分析、考核指标及方法调研、员工满意度、人均成本变化情况、提成与毛利率变化关联统计分析、用工成本分析。。。

      企业战略目标异情况分析：经营战略目标分解情况统计（月度、季度、半年度)、实际完成情况、差异情况。

      当然，上述这些不是各部门拿出数据在会上宣读即可，而是需要通过数据统计分析，得出结论。例如：根据“生产合格率的变化趋势图”得到哪些月度合格率最高，与之关联的指标与原因是什么，哪些最低，通过追问5个W，得到5层分解后的核心原因是什么；根据提成情况统计表分析出哪个月提成情况最高，当月销售额多少、月毛利率为多少，毛利率与提成是否为正比，盈亏平衡点是否应该调整等。

      这些都是在开会前必须由每个部门负责人都自己总结好并制作好材料，在会议上拿出来共同分析与总结。

      HR们不难看出，这些似乎是KPI？我想说，NO！！！这些数据比KPI包涵内容更多，只能说提前准备的资料包括KPI的数据，但不仅仅是KPI，还有更多是企业经营战略分析时需要知道与了解的数据。而KPI的什么面试通过率、培训计划达成等与业务毫无关联的，我不建议在这样重要的地方进行展现 ，只需要在《人力资源部半年度绩效考核总结报告》里单独展现即可。经营会议更应该是“围绕经营及企业发展”为导向。

      二、设计与策划会议流程

      在这个点上，我不想去列出什么XXX领导说话，每个部轮流发言这样无聊的且众所周知的流程，BOBO姐今天想强调的是在会议流程设计环节里的小技巧。

      中国人都有一个通病，一遇到问题就推卸责任为先，从古到今有责任有担当的案例不少，可是就是因为不是人人都这样，才会把这样的列为“HERO”，于是才会有各种学习榜样。因此，设计会议“机制”会显的尤为重要。

      经营会议完全可以采用更为科学及更为合理的机制。

      例如：经营数据通报环节设计为两个的关联的部门展示数据，并相互将自己部门里有增长较快或特殊发展的数据原因将对方的数据相关联，同时将自我不足需要哪些部门提供什么资源与支持提出；也或者可以一个部门一个部门展示，在通报完以后，将差异、原因、特殊事件等原因的分析进行展示，此时再要求其他部门一个一个的将这些差异、原因、特殊情况等强制性划归到某部门的改进责任， 举例：销售部门展示完35条数据后，其中一条数据“销售回款率”低于上年度同比5%，销售部总结的原因展示有三条，其中两条为自我原因，还有一条是因为5月客户投述极多，导致回款极为困难，提出的资源与要求是希望下半年这个指标得到客服部的支持。此时，每个部门会上台将销售部总结出的每个差异与需要改进的资源与支持划归到对应部门，那么客服部就会将这条归于自己部门，当然，如果说客服部表示不服，可以在上台展示数据并述职时，重点讲述5月客户投诉率，如果确实为高，那就算有其他原因，但这个结果是导致销售部门销售回款率5月极低的三条原因之一。当然，为了防止相互扯皮与推卸责任，首先是拿数据说话，其次是在分析原因与状况时，由全部部门负责人共同参予，并由总经理带领，大家共同将不同部门的指标数据差异原因标注在战略鱼骨图上，不偏不依，人人平等。每个部门都会有差异与原因，画出战略目标差异分解鱼骨图后再就这些原因再次往下分解，采用5个W的追寻法，追根溯源，找出根本原因，一一列出。

      通常这个时候，这个会议已经进行到一半了，每个部门的述职结果与差异分析结束再会回馈至战略目标差异鱼骨头，再二次分解一一找出根本原因就会形成下半年每个部门的战略核心KPI与实施改进计划的重点方向。

      这样看起来，就是在整个会议环节，我们设计成PDCA循环，同时制定出下半年的改进计划。而不是过去的传统的经营会议上，每个部门讲完自己的数据再读一下自己下半年工作计划结束。这个下半年的工作计划是否与业务相关？是否围绕企业战略目标？是否与其他部门的某项未达标有关？是否有改进空间？这些都是要考虑的问题，因此我建议在经营会议的后半段用于共同制定下半年度每个部门的工作重心计划与改进计划框架并讨论通过，形成会议记要，而最终详细的下半年展开性计划可以在会议结束后三个工作日内上交汇总至总经办即可。

      当然，除了我说的这些，还有一些我建议可以在这类型战略会议上进行使用的方法，例如：圆桌会议（头脑风暴）、轮换主持、主题研讨、分组讨论并总结等。有时候甚至可以有适当的室内体验式培训，包括在最后形成了下半年经营战略总目标与各部门分解目标以后，播放一些励志与洗脑的视频，再相互“送鲜花”“送钻石”等。送鲜花代表相互表扬，送钻石代表相互点出彼此需要改进的地方，并且规定不是针对人，而是针对部门的发展与部门日常的运作提出鲜花与钻石，同时可以将自己的建议提出给对方，由主持人记录在白板之上，这就不会说在下面打起来，相互怼到横眉冷对。

      差点忘记提，无论你是1天会议、2天会议，5天会议，切记在会议开始前公布会议流程以及对应环节的时间，若有违背时间者，一率不允拖沓，从上往下进行贯彻，包括总经理在内。

      三、在会前必须与各部门负责人的沟通与培训

      在召开这类型经营总结会议之前，会议主持人或策划人必须要和部门负责人进行沟通与培训。沟通与培训的内部主要围绕：

      1、会议流程的培训与会议所需展示材料的明确

      2、传导会议精神与会议文化

      3、让各部门负责人做好各项准备，防止措手不及

      4、提前明确会议每一个环节的时间

      四、会后反馈与总结

      开会并不是为了开会而开会，开会是要得到结果。按我今天所描述的准备与流程结束不能想想冲动，听听激动，回部门一动也不动。

      身为组织人需要把分解后的经营战略目标与实施计划形成书面会议记要，同时将整个环节中的每个过程形成的文件，包括每个部门的上半年数据展示、原因分析、提出需求、各部门原因汇总鱼骨图、二次分解各部门改进计划总表都要进行汇总并下发至每个部门负责人一级。

      在下半年进行年度总结会时，需要将这些拿出来REVIEW，还可以进行去年同期数据及计划的对比。

       总结：

      身为经营战略会议的组织者，需深入了解业务精髓，不要以为HRBP就是做了当个口号或者是个漂亮的帽子，你不懂业务不懂经营，你叫什么P都没用，依然只能论落为老板的应声虫、业务部门的出气筒、只能做基础事件表格的表哥表姐，充其量也就是个主持人。你要长的不如夏天曹峰哥那么帅，不如我家寒子那么温柔，就算你做主持人估计也都是被排挤的份，为什么？因为别人说的你不懂，你说的与业务无关，将心比心想一想，谁听你的？如果我是经营部的，我也不听你的啊，我会说：“你算老几？对我指手画脚” 。

      SO，HR要想提高自己的价值，提高自己受重视程度，只有靠自己！只有将自己的层面抬高，不要以为老板不给你机会，再小的公司再差的老板，能让你组织经营会议就已经是给了你大机会，此时你的BP机能、业务思维必须统统拿出来，当然，不可少的通过会议的组织流程策划让大家对你心服口服，舅舅不扶我只服你。

      PS：插个小话题，因此我一直强调，HR不要只为做表格表姐为做，做合格的表哥表姐不能代表你牛逼，你能知道你要做什么表，能知道你通过这些数据得出结论才是大牛。所以把时间节省出来吧，不要还在纠结于做表，使用2号人事部最新企业版的最强统计分析表，你只需要把时间拿来做真正核心的事件，你的价值3秒体现。2号最强代言人石榴姐再次强调，请把你的时间用在刀刃上。