经营分析，没有人是旁观者

作者寒冬飞梦008潘... 2017-07-10 00:03 70361

内容来自 2017-07-10 打卡话题

　　我们公司是一家一百多人的制造型企业，我是公司综合办公室的人事企管岗位，直接上级为综合办公室主任。
　　每个季度公司都会召开部门经营会议，以前的流程都是总经理先说一下季度完成数据和目标，然后让大家总结问题，导致的结果就是所有的管理层都在相互推诿问题，结果就是一团糟，总经理也不方便在会上重点批评谁。所以这次半年经营会议，总经理希望由我们来组织引导会议，改善以前的光开会不解决问题的情况。
　　请问各位牛人，对于相互推诿责任的管理层，如何组织有价值的经营会议呢？

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经营分析会，你们都在相互推诿，而总经理也不知道批评谁，我突然想到几个词，叫做“悬而不议、议而不决”，纯粹为了开会而开会，导致了没有任何实质性的意义。而此时你们总经理提出将这一会议安排交给你来做，避免出现以上情况，我知道对于你来说确实有难度。那么，为了做好这次经营分析会,究竟该怎么做呢？

首先，作为组织者，你必须明确经营分析的目的是什么，不是为了开会而开会，经营分析需要每个部门的参与，然而其目的在于：分析出本部门集体化的职能对于实现公司整体目标的过程中，用哪些措施与维度数据证明发挥了积极作用，用哪些数据证明发挥了制约作用。积极的用于经验分享与持续改进，制约的用于议而有决的找出如何纠正防范如何改进的措施。（这一段可以仔细看一下）。说的，直白一点就是组织的业绩完成情况，而各个部门在这个业绩达成或者未达成的过程中发挥的积极作用和消极作用。积极的作用要分享出来并且持续改进，消极的作用就要在会议过程中找出改善改进措施。

其次，改掉过去的会议流程。既然想要改掉流程，就需要从会议前、会议中、会议后三个层面改进。

（一）会议前

提前做好会议通知下发，确定与会人员与主持人。会议通知中要求将各个要素明确清楚：会议时间、地点、会议主持、与会人员、会议议程、会议中需提报材料的要求，会议纪要记录人等。改变过去只是总经理说一下季度完成情况然后让大家总结问题的传统，要求每个部门必须提报经营分析结果。不管是业务部门还是职能部门。对于会议中需要提报的材料需要提前收取，并确定标准，对于不符合标准的材料提前驳回去重新修订后提交，并限定提交时间。材料要求中你可以如下的规定：

（1）经营分析不是述职报告，不得只谈业绩，不谈问题

（2）需要加入历史纬度下的经营分析对比，先结果，后分析，禁止冗长的罗列与长篇大论而无实质的问题归类

（3）“批评与自我批评”口径下对本部门中对经营结果存在制约性发展的问题总结与改进措施

（4）禁止只谈问题，不谈解决方案

（二）会议中

会议前期工作做好准备后，会议主持人和会议纪要记录人就是本次经营分析的主要职责人了。前面说过，会议需要每个部门都来做分析，那么就是按照会议议程进行，一旦出现推诿扯皮，相互打太极之时，主持人立即叫停会议，并主持将该问题提出解决措施，并形成记录。会议记录人需要对于会议中提出的问题与解决办法及责任人整理清楚，做好纪要。

（三）会议后

形成的问题分析与会议纪要需要全体与会人员签字，并明确责任人，责任落实到位，任何问题的责任必须配上相应的检查机制，还是那句话，人们不会做你希望的，只会做你检查的。因此，后期的责任落实到人后的检查机制至关重要。

整体会议流程设计上坚决杜绝“悬而不议、议而不决、决而无则、责而无果”。

第三，与总经理沟通，“别让猴子跳回背上”。这样，你们总经理背上的猴子越来越多，而管理层则只会推诿了。对于会议上出现推诿现象，不敢承担责任的，之前造势，可以会议上就地罢免。当然，这只是一种舆论手段，至于用还是不用，就由你们总经理来决定。

第四，营造敢于担当和自我批评的氛围。在经营分析会开展之前，大量的舆论造势，不管你们公司内部有多少宣传手段，都给我用上。总经理的倡导文章，批评与自我批评的开展，“红红脸出出汗”部门部问题自查自防自纠小会议的开展等，从上而下的建立一种“在业绩面前，没有人是旁观者”的文化氛围，虽然一时可能收不到效果，但是后期一定会大有裨益。

对于一个HR来说，参与组织经营会议定会收益良多，好好珍惜这机会吧。

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