经营分析会,其实是企业年度目标落地的助推器,因此经营分析会的思路很重要,除了使参会人员明确方向、理清思路、找到差距、拿出应对措施、达到预期目的之外,更重要的是如何将企业年度目标、部门年度目标、个人年度目标有机结合,了解每一个过程指标的完成情况,清晰地认识到企业、部门、个人目前所处的位置。 如果抱着开会的心态参加经营分析会,这个会究竟成为什么样子,谁也无法预料。如果经营会议开完了,参会人员没有应有的触动和明晰的应对措施,那么,这无疑是一个失败的会议。 既然是经营分析会,就必然要对前一阶段的执行结果进行系统分析,对未来经营做出科学判断和定位,并以此指导和推动下一阶段的工作。这个工作谁做最合适?自然是运营总监,而不是总经理。运营总监习惯通过数据分析各个环节的进展情况,从而找出下一步的突破口,而总经理更注重结果和目标。因此,经营会的主导者一定要选对,否则会议很容易变味。 对于经营分析会议,首要考虑的是会议所要达到的目的,也就是为什么要开这个会。 我认为会议组织管理只是形,不必太过渲染,但作用还是有的。开会的流程与纪律,能保障会议的严谨性;会后的追踪,确保会议决议的落实。否则,开会没有质量或压力,会后自然没有动力。 会议的明线,即议题必须明确。作为企业经营,每个季度的侧重点不会完全相同,不同周期的经营分析会有着不同的目的和定位。议题的确定,不仅考验着决策者的分析决策水平,也决定着经营分析会的质量水平。 经营会不必面面俱到,重点明确才是王道。如果经营分析会只是财务分析、运营分析与目标任务,而对下一阶段的竞争态势变化、工作配合和资源调整缺乏全局考虑,没有详尽的工作调整和改进措施,只是一味加大力度要结果,这个经营分析会的质量就会大打折扣,其会后的执行结果也就可想而知。 经营分析不是简单的数据分析,更应关注存在问题及如何有效解决。经营分析不是为了分析而分析,而是为了更好地经营去分析,因此,经营分析会仅局限于对既成报表的数字对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么、如何解决这些问题,这些问题才是开经营分析会的价值所在。 经营分析报告,很多人形式比内容更用心。如果我们的分析报告运用很多的数字进行各种有效无效的比较,而不去深究数字背后所存在的潜在规律和深藏着的问题,那么,这些分析报告就有可能违背了数字分析的初衷。即使是分析方向大的方面相近,那么,深究其问题的根源,就会找到不同于以往的症结。如果每次分析都是在原地转圈,每次措施都是上一次分析的翻版,那么,这就失去了召开经营分析会的真正意义。 召开经营分析会,虽然讲到的是经营分析,但会议更多地是体现管理的思维和策略。我们在召开经营分析会的时候,也不能仅就经营分析经营,而应当考虑通过经营也分析一下我们的管理是否得当,跨部门沟通是否到位。经营与管理始终是密不可分。 经营分析会上,表面上看是通过经营分析调整经营措施,而实质上更多地表现于通过管理思维调整管理行为。因此,说起管理就不能简单地抛开经营说管理,也不能只谈业务经营而忽视围绕业务正常运转的各方面管理。 经营分析会是上下级就经营问题进行相互了解、相互沟通、统一思想、提高认识的交流会,不是简单地对下级的批评会,也不是简单地任务再分配会。在经营会中,如何处理个性与共性问题,是不得不面对的事情。 可能有人已经失去耐心了,我想要的是如何开好经营分析会,而不是经营分析会的内涵与外延。其实,如果对经营分析会缺乏本质意义上的了解,你开的只是一个会,而不是经营分析会。 何况你只是综合办公室的人事企管专员,而非运营总监,只有在了解经营的重点与难点之后,才能设计出更合适的会议流程。 一、必要的仪式感要有 既然是半年度经营会,尽量不要开成周例会那样静悄悄的毫无存在感。如果条件允许,可以扯个横幅,摆上参会牌,拍几张相片,写个微信软文,做好了可能就是亮点。 二、必要的会议纪律要有 还是接着前面的仪式感来谈,你做了自己能做的,剩下的就是参与者要做的,如仪容仪表,必须穿工装、佩戴工牌之类的,会显得更正式一些。当然,按时参会、按模板提交部门经营分析、按要求发言也是必须明确的事。 这时候可以适当的借鉴下九段秘书,明确传达界定,确保参会率,以及各种参与资料的收集整理。 三、经营分析会的模板很重要 如果一场经营分析会陷入纯数据分析,或歌功颂德的套路,是相当可怕的一件事,因此,必须用模板规范起来。 我们可以看到,模板其实分为三个部分:第一部分,公司经营战略重点,这个不仅半年度适用,月度同样适用,让每一位参会都了解公司战略重点;第二部分,公司半年度战略完成要点及各部门完成要点;第三部分,各部门的经营目标完成情况及下季度计划,这部分都是具体的事件与数据,是否完成一目了然。未达成的目标准备采取什么措施,什么节点,都必须明确。 这个样表并不完整,即使具体到一个部门的汇报,仍然按工作内容有比较具体的模板,将核心工作、例行工作、协助工作等区分的一清二楚。以前是总经理来讲,大家听,现在是一个部门讲,所有人来质询! 四、经营分析会的重点在于质询 经营分析会的质询,必须聚集公司战略,重点不偏、结果不少。质询应当控制时长,每个部门质询过程,标准时间,应当在10-15分钟。 经营结果的质询通过率应当在80%以上;经营计划返回修改率少于20%;经营分析会上确定的改进措施,定义为下半年计划。 谈到质询的话术,其实也是为了控制时长。话术可以根据公司的氛围及经营分析会的需求来制定,如我部门下半年的战略要点是什么;我下半年的计划结果有几个;我的重点工作是什么;我的客户价值措施是什么…… 谁来质询,一般规范的企业会有coo来做这项工作,你们企业可由经营负责人,或办公室主任来负责。 如何质询?把握以下要点就好。如对原因不清楚的----问清原因!对结果不太相信的----要求提供事实与数据!对部门之间配合的----统一安排,各自承诺!对不知措施如何的---告诉原则与方法,提供资源! 质询不仅是一种管理方式,更是绩效数据最值得信赖的来源,与绩效挂钩,与奖罚联系,纳入积分榜,经营会不再孤孤单单。 五、应对突发事件的能力必须具备 经营分析会,出现扯皮的事情很正常。你说销售部没完成任务,销售部说企业策划的活动效果不好,策划部说客服的邀约不给力…… 遥想当年,我们的经营会也出现了扯皮现象:总经理质询康复运营的业绩不达标;康复运营当场指责康复中心没有完成任务;康复中心主任立即质问,我们就是业务部门,来一个我做一个,不来人我怎么完成,是不是我也把任务压给底下员工啊? 我正看得来劲呢,总经理突然点我名,这事你怎么看?我不得不说几句吧。康复中心的工作很辛苦,几乎完全手工操作,从数据上看,客户对康复中心的服务态度、技术手法都非常满意,以老带新也初见成效。但从消费项目来看,还是老产品居多,这说明康复的推荐还有很大提升的空间。 从数据我们可以看出,上半年度的累计人次与去年同期相比几乎没多少变化,单体消费甚至出现了退步现象,这和运营有直接,如何将各种宣传渠道有效的利用起来,扩大入口,提高认可度,是当前必须面对的问题。 我想,这应该是总经理想要的答案吧,至少他可以接着往下延伸。果然,总经理谈到了活动的影响、体验客户的转化比例等关联内容,我也算顺利过关啦。 六、会议的决议及跟踪落地必须到位 经营分析会,总经理会时不时地安排工作,如这件事必须在15天内给出结果;加大入口,运营必须一周内拿出方案;新产品的营销力度必须继续加大……很多工作安排,要素都是缺失的,要么没负责人,要不缺完成节点,更不要说奖励与处罚了。这种状况,导致一些问题被自动规避掉了,只留下一些不管痛痒的决定。 因此,经营分析会的会议决议及跟踪表必不可少,对于要素缺失项,找总经理进行核实,然后下发给每一位参会者。至于跟踪落地,首先要做的是抽查参会者对会议精神的传达,然后才是方案的提交或结果的呈现。 会议决议及跟踪不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营计划的非随意性,以及经营的主动性,使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。 同样的,学习也不是一个静态的过程,除了多学多看,还要多思考多使用,像这里的任务活动,就是这样一个体验的过程,还能赚积分抽大奖,点击这里领取
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