开会是形式,落实是关键
作者 吴限
更新于:2017-07-10 18:01
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我们公司是一家一百多人的制造型企业,我是公司综合办公室的人事企管岗位,直接上级为综合办公室主任。
每个季度公司都会召开部门经营会议,以前的流程都是总经理先说一下季度完成数据和目标,然后让大家总结问题,导致的结果就是所有的管理层都在相互推诿问题,结果就是一团糟,总经理也不方便在会上重点批评谁。所以这次半年经营会议,总经理希望由我们来组织引导会议,改善以前的光开会不解决问题的情况。
请问各位牛人,对于相互推诿责任的管理层,如何组织有价值的经营会议呢?
我们公司是一家一百多人的制造型企业,我是公司综合办公室的人事企管岗位,直接上级为综合办公室主任。
每个季度公司都会召开部门经营会议,以前的流程都是总经理先说一下季度完成数据和目标,然后让大家总结问题,导致的结果就是所有的管理层都在相互推诿问题,结果就是一团糟,总经理也不方便在会上重点批评谁。所以这次半年经营会议,总经理希望由我们来组织引导会议,改善以前的光开会不解决问题的情况。
请问各位牛人,对于相互推诿责任的管理层,如何组织有价值的经营会议呢?
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我,经历过类似的情况。
工作了20多年,大大小小的会议参加了N场,总体感觉,大多数企业的会议仅流于形式,走个过场,会议过程中剑拔弩张,唇枪舌战,热闹非凡,但会议一结束,大家笑逐颜开,如释重负,仿佛会议结束时就已将所有问题解决,事实上,最重要的会议的精神并未落到实处。那么,如何才能组织有价值的管理层经营会议?本人将个人心得与诸位分享。
一、明确会议主题
经营分析会,顾名思义,是将企业年初制定的经营目标与实际完成情况进行对比,查找企业在经营管理过程中存在的问题,剖析产生问题的根本原因,管理层共同商议解决问题的方法,并达成初步共识,会后予以落实。事实上,大多数企业在经营过程中会存在很多问题,但目前急需解决的关键问题是什么?这才是重点,这就是本次经营分析会的会议主题。
二、做好会议准备工作
孙子兵法云:“谋定而后动,知止而有得”。商场如战场,组织一场管理层经营管理会议,就好比准备一场战争,需要做很多准备工作。以我们公司为例:
1、公司综合办公室负责人与总经理、副总经理(分管经营)进行沟通,确定会议的时间、地点、与会人员名单、会议流程、会议主持人(经营副总)、发言人顺序、会议记录人,并发布会议通知,综合办公室与参会人员分别进行确认,确保通知到人。
2、公司综合办公室做好会场选址、会场布置、横幅制作、台签摆放、会场音响、灯光、投影仪、电脑、摄影、座位安排、茶水、用餐及酒水安排、住宿安排、行车安排等准备工作。
3、准备会议材料。根据会议主题,要求与会人员提供与经营分析会相关的工作报告及数据,公司提供统一经营分析模板(PPT格式),要求参会人员按格式要求进行归纳总结,并提供详细的数据或完成情况说明,并在会场上进行PPT讲解。会议材料要提前交综合办公室指定人员收集、汇总。
4、会议材料收集汇总工作完成后,交公司总经理、副总经理(分管经营)过目,如需修改,退回相关部门。
三、会议过程管理
1、与会人员签到入场,按台签指定位置就坐;
2、主持人致词并强调会场纪律,确保会议质量;
3、各发言人按会议事先确定的顺序上台发言,参照工作目标及时间节点,阐述工作任务完成情况及取得的业绩,说明未完成的工作任务并分析未完成的原因,制定未完成工作任务的完成计划及安排,发言人发言时间要严格控制;
4、总经理(或经营副总)当场对经营业绩完成情况进行质询,根据质询结果制定下一步改进计划,针对未完成事项或新增的计划工作任务,制定具体完成时间,并确定落实跟踪检查的时间、检查人员,同时对各会议人提出的问题予以解答,时间也要适当控制;
5、总经理(或经营副总)进行会议总结发言。
四、会后管理
1、综合办公室及时整理会议纪要,并形成经营分析会的会议决议,在会后第二天下班前发放给参会人员;
2、各参会人员会各部门(子公司)后,要组织相关人员开会,传达会议精神,相关会议纪要及参会人员签字的材料上报公司综合办公室;
3、根据各部门(子公司)经营目标完成情况,结合绩效管理办法,开展绩效考核工作,并落实各部门(子公司)奖惩方案;
4、根据会议纪要精神及经营分析会会议决议,在规定的时间内组织相关人员,落实需会后检查事项的跟踪检查工作,并将跟踪检查结果填入《经营分析会跟踪检查表》上报部经理、经营副总,同时将检查结果在公司范围内进行书面通报,并提出奖罚措施。
5、检查人员与经营副总、工作任务责任人重新制定完成时间节点,并按重新制定的时间节点再次跟踪检查,直至完成工作任务。若实在无法完成工作任务,报总经理、经营副总后,调整或取消此项经营目标任务。
其实,企业召开管理层经营会议,开会只是一个形式,落实是关键,只有把会议精神落实到实处,才能发挥会议体系应有的作用,否则,再隆重的会议也只是形式。
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2024-09-25 11:58
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