【特邀】一丢丢故事和案例，一文说清胜任力实践~

两个故事、一丢丢案例，一文说清胜任力企业实践~

1、两个真实故事：

“NO，NO，NO，千万别在我面前提胜任力了”

       一位事业心极强的HR妹妹跟我吐槽，公司老板指示她设计一套体系，给岗位员工“画像”，然后对全员进行盘点，基于盘点结果进行人事决策和人才培养。恰好这位MM系统性学习过胜任力素质模型和任职资格标准专业，于是精心整理了一份专业性文案呈报给老板。老板的回复是：你的方案我听了第一遍的时候，好像懂了一些；听了第二遍的时候，好像又搞不懂了；现在已经完全不知道该怎么办了......

      “千万不要再跟我提胜任力了！”第三次呈报方案时，老板半开玩笑地跟她说了这句话。

      “老师，这到底是怎么了？”妹子一脸无助的委屈。

      这类的“职场悲喜剧”时刻都在上演，T哥刚刚放下一个电话，善意但明确地拒绝了一家客户的任职资格体系搭建的咨询需求。这是一家不足300人的企业，老板期望能建立每一个岗位的胜任力人才标准，通过“规划员工发展通道”，解决员工流失率居高不下的问题。

      “立即打住。在现在已经梳理了职位体系、确立了职位等级之后，千万不要进行任职标准的讨论了。否则，你会坠入饱受业务部门主管指责的深渊！”我特别用了郑重其事的“恐吓性”语言，吓唬这位HR总监。

      “当然，如果要建立一套简单易用的任职管理体系，解决员工的职业发展通道呢，可以在职位等级的基础上，增加一个简单的晋升管理制度，内部成立相应的专家委员会，设计一套晋升评估表，让那些员工能够看到一个发展的通道，给出相应的报酬，就够了。”

      “不过，这也不需要所有的岗位都必要做。”得到HR总监的理解后，我终于长舒一口气。在中国的企业里，基于对管理上的认知不足，导致资源上的无谓浪费、成本增加、士气损耗会有多少呢？唉，禁不住长叹三个555。

      胜任力是什么？企业HR该如何理解它在企业中的实践呢？T哥用一篇长文，把这个中蹊跷跟大家做一个详尽说明。

2、理念篇：

不从概念论对错，要从实践断是非

      示例二：某知名机构的能力辞库模型。

   示例三：网络上经常可见的素质模型形式（是不是很眼熟，以程度副词描述等级差异）。

示例四：网络上还有这样的模型表述形式，吃瓜的同学会不会懵逼？

      以上种种，也就是一个领域，一个定义，放眼更广阔的视野，更是各类流派，HR们该如何辨别？

      T哥当然是一个崇尚专业的人，但还是引用德鲁克老先生的话来阐明原则：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。德老说的很明白，仅仅从概念和形式上争论是没有任何意义的，任何管理理论、定义、工具和方法论，都应该放到企业实践的视角去验证。这同邓老那句著名的“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。”名言一样，有异曲同工之妙。

      敲第一次黑板：企业里，没有对错，只有结果；组织中，没有理论，只有实践~~

      所以，从企业管理实践的视角看过来，有时候，一些概念和定义的争论就完全没有意义了，概念之间可能是没有界限的。

      这类的江湖纷争太多，有图有真相。

      回归今天的胜任力主题，避不开胜任力素质模型和任职资格，这两个在企业里的曝光频度最高的实践，这也是近些年企业人力资源管理的热点，众多的咨询公司推出了观点相异、甚至完全相反的理论，网络上也充斥着不同企业种类繁多的实践做法，让初次接触这个专业的HR无所适从。

      胜任力模型和任职资格在企业实践中的最大差别到底是什么呢？

     T哥认为，二者最大的差别在于其应用场景的不同。

3、企业胜任力实践：

从起源解读概念，从概念出发应用实践

       先看胜任力。

      胜任力的创始人之一Spencer博士认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念含三个层面的含义： 

      1.效标参考：区别于一般绩效的卓越者具备的知识、技能和行为。

      2.因果关系：胜任素质预测行为反应方式，行为反应方式影响工作绩效和结果。即胜任力素质揭示了意图-行为-结果之间的关系。

      3.深层次特征：深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。

      怎么理解胜任力的概念呢？应该从它的起源去理解。

      胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官，美国国务院感到以智力因素和外语能力为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。

      麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法-BEI访谈技术。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，如行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。

      麦克里兰的研究发现：相比业绩平平的外交官，优秀者身上的胜任素质包括：

     1跨文化敏感性：能预知外国人的真正表达的意涵和反应；

     2对他人的正向期待：尊重别人的价值观，尊重差异并在压力下未出这种正向的看法；

     3人际影响力：快速洞察政治领域的人际网络并融入和影响他人。

     第二次敲黑板：胜任力的本质是冰山下的素质，冰山上的知识和技能相对容易学习，而冰山下的动机和人格特质、自我概念和心智模式，则是真正区隔优秀和一般绩效的根本原因。

    从概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发。

   【胜任力素质模型 标杆实践1】GE的领导力发展

     杰克.韦尔奇在应用胜任力模型上的尝试非常深，杰克.韦尔奇自比为GE最大的HRD，他说，“我的任务就是发展人才”。

     他创立了全球第一个企业大学-克劳顿韦尔学院，并邀请全球顶尖学者专家帮助设计人才培养项目，他在任期间培育了750位（含175位CEO）全球高管，使得GE成为CEO的摇篮。

      GE领导力发展的基础是著名的4E领导力模型（后发展为4E1P，增加了passion），在韦尔奇的自传《赢》中，韦尔奇提到：“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当愧疚。例如，1981年我在年度报告中写到，GE的领导者应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”

     无独有偶，IBM的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，他发现咨询公司为IBM定的领导人才标准居然有11条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化为3条：1-Focus to win力争取胜，2-Mobilize to execute快速执行，3-Teamwork团队精神。

      这里也带出了胜任力模型应用的一个重要特点，Simple & Sexey，并且随公司战略和文化的变化与时俱进。

    【胜任力素质模型 标杆实践2】联想集团领导人才培养的“两会”制度

      说到中国的联想集团，大家第一时间能想到的是柳传志对干部的“搭班子、定战略、带队伍”的要求，也会想到"倪光南"、"孙宏斌"、“杨元庆”、"郭为"、"朱立南"、"陈绍鹏”、"赵令欣"、"陈国栋"等联想系自己培养出来的一代代领军人物，也许大家会认为这是柳传志先生独具一双“慧眼”，能够把这些金子从沙砾中挖出来吗？

      NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千军万马中拼杀出来，靠的是人才发展的“两会”制度。

     两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。

     杨元庆、郭为们等领军人物都是从“两会”制度中发掘并培养成才的。

    【胜任力素质模型 标杆实践3】阿里巴巴价值观“六脉神剑”的考核

     阿里巴巴集团企业文化的核心价值观为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。如何把核心价值观在全员真正落地，阿里巴巴在核心价值观的评估上的实践非常值得借鉴。

      阿里的价值观评估比重占到员工绩效考核的50%，并应用在奖金核发等工作中。它的特点就是高度行为化，将员工的日常行为跟核心价值观的标准紧密结合，行为表现完全是工作中的要素。无论是员工的自评分还是主管的评分，皆须要举出符合分数项的行为案例佐证，针对那些触犯价值观天条的行为和人，阿里巴巴则会坚决把“野狗”清除出去。

      如，拥抱变化：从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化的范畴被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好。

4、企业任职资格实践：

不谈任职标准，先看背后三大保证

     任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，留住人才。

     作为HR从人事管理、责任机制升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度，不是职称管理。

     实践中，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

     1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

      一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；

      2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。

     一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；

     3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

     一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。

     第三次敲黑板：任职资格管理体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，就够了。

     【任职资格管理企业实践】三个核心关注点 

      任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位、标准和认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：

    职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；

     任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；

     我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价…高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。

     标准：任职资格体系建设的核心是标准；

     职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。

     认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。

     不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

    【任职资格管理企业实践案例】华为的任职资格体系建设

     在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。

     1、划分职位体系、设计职位等级。在华为，任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。

    2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业／技术两条职业发展通道。

    3、开发任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。

    4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质（职类）的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。

   5、任职资格结果的应用。升级到任职资格高度的人力资源管理，可以在人力资源规划与配置、绩效与能力评估、人才盘点、薪酬激励、人才发展、培训学习等管理模块上实现更高层次的管理。

    ■  基于能力的人才配置，可以帮助公司各部门、事业部、分公司实现基于能力等级的人才数据化管理，实现高效人才配置。

    ■  基于绩效考核和能力评估的人才盘点，可以把全员归入九宫格，实现有针对性的人才管理；

    ■  基于能力等级的薪酬体系管理，用宽带薪酬设计覆盖不同职位等级，基于能力付酬；

    ■  基于任职评估的人才发展，可以根据每一个员工的能力短板针对性设计学习发展路径，实现员工快速成长；

    ■  ......

结语：加油吧，骚年

一切从实践出发，为经营结果服务

     我是这样做的。首先，跟老板确认他的痛点和目的，作为HR，如何把老板管理上的痛点分解为目的，是解决问题的第一步（这也是问题分析与解决的最关键要素哦）：管理上的问题很多，但一定要梳理清楚，找到80/20中的关键问题，从关键问题出发。

     经过多次确认，最困扰老板的问题被确认为，管理干部的质量和数量都达不到他的需求，一方面一些干部选拔上来后并不能完全胜任团队管理的职责、管理能力缺乏，另一方面公司快速发展，后备干部远远不能满足组织规模的扩张，导致恶性循环......

     田老师建议妹子把项目聚焦于管理后备人才的选拔与人才盘点：通过评估精准选拔高潜人才进行加速培养，满足组织快速扩张的人才需求；同时对现有管理干部进行全面人才盘点，找出现有管理干部的不足，进行针对性发展；针对少部分不合格的干部，做人事调整的决策。

     考虑到项目过程中人才盘点的基础是领导力标准，因此，项目的初期需要构建各层级领导力模型和核心素质模型、管理潜能模型；考虑体系建设的要求，素质模型构建之后，针对性开发基于模型的BEI行为面试题库，和360度测评题库。

     这样一个项目方案，在老板眼里的价值还是蛮多的：首先，解决了对于现有管理干部领导力效能的全面了解，调整了部分不胜任人选；其次，选拔了一批高潜人才，进入后备人才池加速培养；第三，基于素质模型的选拔，提高了后备干部的胜任比率；第四，通过项目架构了一套高效管理人才选拔、评估、发展的机制，这个体系运行2-3年，可以大大加速人才培养的效率，彻底解决老板“无人可用”的痛苦。

     结尾不敲黑板了，本文的结尾以我的HR管理实操经验，作为对本文思想的总结：

    ■  既然概念不重要，那就需要我们HR在理解任何一个概念时，一切从企业经营实践的视角思考学习，才能辨别各类“大师”的真伪，才能把干货用好，而不是把大师的干货用成shit；

    一起加油吧，骚年！

    如何把HR管理工作做到战略高度，为企业经营服务，可以点击链接，收看田老师系列文章《22+HR老兵告诉你的，把HR做到战略高度的8个视角》系列文章，欢迎大家点赞评论，并点击我的头像订阅哦！