记得2010年互联网大热之年，阿里的产品经理苏杰写了一本《人人都是产品经理》,书中这样写道：这是写给“-1到3岁的产品经理”的书，适合刚入门的产品经理、产品规划师、需求分析师，以及对做产品感兴趣的学生，用户体验、市场运营、技术部门的朋友们，特别是互联网、软件行业。……过去几年在做产品的过程中学到的思维方法与做事方式对自己很有帮助，而每个人也无时无刻在思考着同样的问题：“我们为了什么？在做什么事，解决什么人的什么问题？何时，和谁一起做？需要什么能力？”这些正对应了本书要说的几大话题：用户、需求、项目、团队、战略、修养。或许对于大多数人我们还无法达到战略、修养的层次，亦或是即使有这样的思想高度，也难以转化为真正的价值或生产力，但我们至少可以从上四个方面聊一下我们的工作。 一、 用户：谁是用户 产品经理：虽仅为互联网企业的一个职位，却也关系到了产品的可用性、用户的喜爱度及重复使用度。产品的可用性可能来自于最终技术团队的实现，可产品的初衷却应来自于用户调研，所以也就是说“产品经理应该是在为用户工作，无时无刻不再想着用户的感受”。 而HR们，如果把我们的工作也当作一个产品来操作的话，第一点我们应该确定－－用户是谁？老板还是员工？用人部门还是候选人？常言道“拿人钱财替人消灾”，很显然我们的用户就是老板啊。此言确实有待商榷，但也不全无道理。依据HR的四种角色（如图，图片来自于网络），老板希望的或许就是我们应该扮演的。 但是，我们如此努力迎合老板最终却总落得处理日常琐事的评价呢，原因在于，我们没找好用户的需求。通常情况下，网站类产品的上线，1.0版用户参与度并不高，但随着用户数量的增长，用户对产品的影响可能会越来越大。甚至近年来大火的电视剧《三生三世 十里楼花》、电影《小时代》都是在通过对用户做了精准分析后，定义了某类观众后收视率飙高。可是，假如我们通过问卷做调研，并不是所有的数据都是核心的有效数据。HR的用户看似是老板，可为什么他经常会向业务部门妥协？不单单只是创造利润，而是人力资本在做怪啊。想想HR每天关注着老板，可老板心里却一心惦念着员工，所以从根本上，用户不统一所以“一直在错误的道路上做着正确的事”更可怕。 二、 需求：什么需求才是真正的需求 既然应该定义了用户－－为公司创造价值的有发展潜力的员工，接下来的工作就是收集需求。什么需求才是真正的需求，就是理想与现实的差距。但放之企业，员工因为一时工作不顺心，要求调换项目组，这样的需求不能称之为需求。所谓HR收集的真正需求应满足： 1）定性做员工访谈，从企业发展出发，以战略目标或运营目标为基础； 2）定量收集代表员工对企业的真正预期； 3）定量以数据分析来预测：如果此类需求无法满足，短期内不具有明显反应，但长期可能导致企业无法顺利运营等。 以上三点应同时具备，比如我们常见的员工福利问题。看似最初是节省成本，但长久下去，优秀的员工很难沉淀，而企业留下了许多市场竞争力较差或不愿改变的员工，内耗严重增加。老板提出创新改革，可团队早已失去创新的因子，团队隐形的风气早已盖过idea，如果没有刮骨疗伤的魄力，企业发展必受阻。 三、 项目：我们在做什么项目 对于项目的清晰的认识，就如同我们将视野放在更大的领域去观察自己，因为闭门造车可能会闹出不大不小的笑话。所以，我们要走出去，看看同行同项目的公司人家是如何工作，HR究竟做了哪些努力和调整，实现了公司盈利或长期发展。为什么HR三大支柱（如图，图片来自于网络）特别在创新型企业或大型企业中显得尤为重要，因为，HR工作的每一次变动和调整，都可能会被看作是公司对人力资本项目的演变。从关注执行效率到运营工作的业务支持、从关注客户关系到优化政策流程，每一个步骤都是围绕企业发展来进行，而每一步骤上要求的人力资本的数量和质量在持续上升，当三大支柱得以实现时，人力资本所体现出的价值也会越来越高。 四、 团队：我们需要什么样的团队 当企业人力资源开始向人力资本转化时，HR要做的就是为我们的人才们重新定义团队，职能划分的团队目标一致，对于企业战略的实现。但可毕竟企业的资源有限，如何在有限的资源中运用好团队、有效协作产生更大的效益？HR除了三大支柱、四个角色外，我们还能做什么？创造学习型组织为团队增值。在彼得路圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么?实际上就是五项修炼，而第四项修炼即为团队学习。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。 综上所述，无论是从产品思维、还是从营销思维，HR工作不变的就是成就员工、提升自我、成就企业，无论是模块要求还是从实践出发，这个原则是我们工作的根本。
赞同
收藏
评论
分享
查看未读消息
查看最新消息
