招聘从买方市场变到卖方市场

    传统认为，招聘是给劳动者工作机会，是购买劳动者劳动力，所以，属于“买方”，在招聘过程中，往往高高在上，守株待兔。在人力资源管理的教材里，招聘这一板块通常也都是强调如何选拔挑选人才。最近几年，沿海大部分制造企业都面临“用工荒”问题。在笔者参加的多场现场招聘会上，出现了招聘单位多于应聘者的现象。很多企业因为缺少劳动者的原因，生产经营严重受到影响。

    中国女性生育率从上世纪70年代开始降低，到80年代初这一趋势因为独生子女政策而进一步加强。在这30年间，很多女性因为减少了生育休养的时间而形成了劳动力。农业地位下降，大量的农民转化成工人。在全国范围内形成了人口红利，许多企业得以高速发展，中国逐步形成世界工厂。但人口年龄结构趋向于老龄化，劳动年龄人口持续下降，近5年累计减少的数量约为2000万。而各地投资加大，企业增加，用工需求逐年增长。
    人口结构变化，每年新增劳动力中独生子女比例升高，受教育程度也比较高，受过高等教育的劳动者比例持续上升，对于工作的选择比较挑剔，对于相对比较艰苦的制造业，多数人都不愿意接受。2016年8月，腾讯《QQ大数据微报告：95后抖屏择业观大起底》调查显示有近六成“95后”有兴趣成为网红，并且用他们熟悉的互联网在找工作和新兴职业的尝试上如鱼得水。国家大力提倡创业，电子商务也降低了很多创业的门槛，许多年轻人选择进行“创业”而无心就业。
    共产党领导下的一些工作岗位相对福利待遇更好，也比较稳定，社会地位更高。所以，许多人都选择去博取公务员、事业单位、国企等“铁饭碗”，甚至因此作为不就业的理由而“啃老”。对于制造企业，多数人不愿意接受。
    一线城市相比资源更丰富，发展机会也多，所以很多劳动者都选择到一线城市就业。非一线城市承受的用工压力更大。本地人不愿意留，外地人吸引不了。特别是一些本地的应届高校毕业生，甚至以回家乡就业为耻，情愿在一线城市“漂”。
    以上种种，造成了沿海非一线城市多数制造业企业“用工荒”。在这种“用工荒”的情况下，HR必须改变思想，招聘过程中向“卖方”思想转变，主动出击。HR要成为一名优秀的“销售人员”，要能够将公司的优点展现，能够设计组织公司的各项亮点，能够设计员工的职业生涯规划，通过这些来吸引应聘者。招聘录用是一个双向选择的过程，公司在挑选劳动者的同时，劳动者也在挑选公司。在招工难普遍存在的今天，如果还是高高在上的姿态，可能会吓退一些合适的人才。
    招聘过程中要主动出击。不管通过何种方式进行招聘，主动都是第一要素。参加现场招聘会时，当应聘者较少时，像销售人员一样去拉人。通过网络招聘时，发布了招聘职位后不等于就可以坐等应聘者投递简历，可以主动到人才库中搜索合适的人才，主动约见。
    HR应具备很强的变通能力，要善于“补锅”。招聘过程中，我们肯定都很希望能招到完全符合招聘要求的人才，但实际这种机会很小，坚持标准的结果可能就是岗位长期空缺。HR应与用人部门多加沟通，并熟悉了解用人部门的需求，拓宽招聘要求，设计多种招聘方案。同时，HR在与应聘者面试沟通的过程中，应善于发现应聘者的适用性，根据应聘者展现出来的能力和过往的学习工作经历，结合公司的用人需求，进行岗位上的调剂。有些需要行业工作经验的岗位，在没办法招到有相应工作经验的员工的情况下，选择可培养对象顶上也是一个解决问题的办法。像文员类职务，应聘者相对比较多，但企业需求不多，就可以把应聘文员的应聘者调剂到品管或生产之类的工作岗位。
    HR还应具备良好的口才，善于把握应聘者的痛点。沟通过程中，通过了解应聘者的需求，有效的解答应聘者的问题。例如，有部分在外地就业的本地人才，有回乡就业的意向，可以多和他们谈谈自身回乡的感受，聊聊在城市与回家乡的生活差别，效果十分显著。
    HR还应能够乘胜追击。不论最终应聘者是否能够入职，都可以宣传引导应聘者为自己推荐介绍人才。营造一种求贤若渴的气氛。利用一切资源进行招聘，公司内的员工都可以作为招聘人员，利用他们的关系进行招聘宣传。以工带共是最有效的一种招聘形式。
当然，在招聘过程中，同时还是要把持一个标准，虽然人员紧缺，但不能滥竽充数，经验不足，能力不够的可以培养，但心态不端，品行不良的人员绝不能接受。
    当然，光招聘进来还是不够的。招聘属于外功，外功练成，招聘效果达到了，但如果内功没能跟上，招了人又留不住，甚至老员工都流失，“用工荒”依然存在。解决“用工荒”问题的核心其实还是在内功上。
    杰克韦尔奇曾经说过：衡量一家公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。前两个指标直接与公司效益正相关，而员工敬业度是和HR息息相关的内部指标。员工敬业度能反映企业能够在多大程度上激发，员工对企业投入的感情、智慧和承诺。可以从三个层面来衡量员工的敬业度。首先，乐于宣传，员工会主动与他周围的求职者、亲人、朋友谈自己的企业，甚而热情地赞扬企业。员工主动的宣传对于招聘工作的帮助是巨大的，HR说破嘴皮可能不如员工的一句话，因为立场不同。其次，乐于留任，员工会留在企业工作，或强烈希望自己是企业里的一员，对于外部其他的诱惑，员工会毫不犹豫的拒绝。最后，乐于努力，员工会投入地工作甚而未企业的成功付出额外动力。宣传与留任构成了员工的满意度，而三者综合就是敬业度了。满意度可以帮助吸引与留住员工，敬业度也可以留任员工，但是更为重要的功能是推动业绩的增长。员工的敬业度决定工作的品质及效率，员工工作品质及效率决定公司产品的品质及销售，公司产品品质及销售决定顾客满意度及忠诚度，最终决定企业的效益及未来发展。员工的敬业度与企业的生产发展息息相关。
    一个企业要获得成功，员工的敬业度是很关键的因素。员工能否留任与企业员工整体的敬业度水平也有很大关系。员工是否敬业，除了受到个人对工作、生活的态度、成长轨迹和价值取向的影响，更直接受到企业管理的影响，包括机制、流程和人力资源管理实践。他们之间的关系就如同种子和土壤——员工就如一粒种子，能否快速成长并取得优异业绩，不仅取决于种子是否优良，更取决于土壤是否肥沃深厚，也就是企业能否创造用人育人的丰厚坚实土壤。企业整体敬业度水平其实也就是一个企业的企业文化，一个良好的企业文化可以让新入员工高效融入并很快达到绩效，而如果一个企业内部氛围很差，充满负能量，新人流失率肯定很高。试想一个新人入职，老员工普遍都对公司不满，表现出比较强烈的离职意向的时候，新入员工在和他们接触的过程中，很容易受到影响。对于新入员工来讲，离职成本很低，在这种情况下，很可能做出冲动的选择。企业文化的形成与公司的管理方式有很大关系，光靠宣传是无法形成符合领导者意愿的企业文化的。员工的敬业度不是光靠培训、开会或者各种宣传标语就可以提高的。笔者曾有见过一个企业，公司领导十分重视企业文化建设，设计了很多企业VI，厂服分成几种，每天穿哪一种也都有明确规定。这个企业称所有员工都是事业伙伴，每天晨会都要求所有人诵读企业愿景。在企业文化建设上，应该说是投入了许多精力的，好像也把公司里的员工都当成了宝。但实际上，这个企业一到淡季马上很生硬的进行裁员，甚至用粗暴的方式来操作。这样的企业，员工如何能信服企业一直宣传的企业文化，员工的敬业度又怎么可能会高呢？到第二年旺季开始时，又发动员工进行招聘了，这时候，不少员工就出现拆台的做法了，当有朋友问起企业的时候，负面评价往往高于正面评价。
    营销学研究报告指出，一个不满意的顾客会把他的糟糕的经历告诉10-20人。一个满意的顾客会告诉1-5人。前文我们曾要求HR应改变思路，把劳动力当成我们的顾客，关于营销的这一研究结果也适用于人力资源方面。当不满离职的人员增多时，企业在用人方面上的口碑就会比较差，招聘难度大幅增加。
    企业应重视离职员工，离职员工也可以是企业的一种财富。笔者曾听一家企业介绍过经验，他们十分重视离职员工管理，公司规定HR必须在员工离职时、离职3个月、离职1年时都进行访谈，以此来评估公司的管理是否存在问题。同时，理解关心离职员工，尽量减少离职员工对公司的不满情绪。经过这些努力，该公司员工离职率很低，还有不少离职员工回头。
员工敬业度高的企业，“用工荒”问题很难出现，往往出现一个岗位空缺的时候，就有员工能推荐带来新人，这种新员工比起劳动力市场上招聘来的员工稳定性和适应性要好的多。
    新人进入企业需要有一个适应期，适应期离职率通常都比较高，特别是对于应届毕业生来讲。当企业大批量招入应届毕业生时，入职培训变得十分关键。有很多企业都经历过这样的痛苦，因为用人需要，大批的招入应届毕业生，但可能还没培养到能够为企业发挥作用，人就跑光了，也导致很多企业后来在招聘时，都强调需要有工作经验。其实，应届毕业生也有优点，作为刚入职场的新人，就如一张白纸，尚未沾染职场的一些不良习惯，更容易进行培训引导。新员工入职时，可安排职场心态+军训+拓展训练等几方面内容的脱产训练，大概耗费半个月左右的时间，在军训拓展训练过程中熔炼团队，让新人们能够适应企业氛围。通常，在军训拓展期间，员工离职的几率很小，军训拓展结束后，因为已经在企业呆了半个月时间，不管后面工作中碰到什么问题，多数人还是会选择坚持试试的。而且，在这期间，公司应有相关的HR人员全程陪同训练，建立良好的关系，成为新员工们的“知心姐姐”，后续能及时了解员工们的心理动向，进行安抚。企业应理解并尊重员工，经常关注员工的情绪。
    员工进入企业工作，首要目的还是为了获得金钱。企业的薪资福利待遇对于招人留人也是很关键的一个因素。合理的分配方式有助于企业的健康成长。企业应有诚信，承诺的愿景必须能够实现。领导者应避免开空头支票，员工关心的还是实际兑现的利益。网上很流行一句话“别跟我谈理想，我的理想是不上班”，如果企业一直未能兑现承诺，员工对于企业宏伟的目标并不会在意，领导们谈再多的企业发展目标和趋势，对员工反而起到反效果。员工们都有生存压力，吸引他们努力工作的最有效武器还是经济利益。
企业在用人方面上的成本除了薪资福利以外，招聘、培训等方面的支出也属于企业成本的一部分。企业员工敬业度低，流失率就比较高，招聘难度也增大，相应的，为了满足企业用人需求，招聘、培训方面的成本就大幅上升，企业完成工作任务的难度增大，实际付出的成本更高。前几天看过一篇文章，介绍河南胖东来的案例，里面最核心的一句话就是：企业工资最高的时候成本最低。胖东来的工资操作核心是把员工变成小老板。满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能体面生活，他们就不再把心思放在找工作上，就会安心，这是安心机制。让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作、创业上了，就会安心、操心，这就是操心机制。
    工作环境也是影响员工留任的一个因素。企业因尽可能改善工作条件，为员工提供更加健康安全的工作环境，一方面可以减少安全职业健康方面对企业造成的损失，一方面也充分体现对员工的关怀。
    企业应有敞开的上升通道，员工有机会在企业内实现个人职业生涯规划。从基层管理人员的选拨到公司高管的竞聘，员工应有公平公正的机会。