从人才建设四环节看管理能力培养

作者 Farmer仲丹更新于：2017-07-29 22:31 66041

内容来自 2017-07-31 打卡话题

　　我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。
　　请问各位大神，面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

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基层业务岗位晋升做管理岗位，业务能力毋庸置疑，但管理上遇到困境在企业人才梯队管理中并不少见。本案的讨论对人才培养与管理具有非常重要的意义。如果让业务能手顺利过渡到管理能手，我认为需要经过几个环节的完善，建立人才发展的规范秩序，夯实管理平台。

一、建好体制、完善制度

这里所谓体制，无疑就是人才梯队建设与管理体制，体制就是大纲和主要规范。要明确，人才队伍怎么分层分级、怎么流动、有哪些主要标准和原则。比如说，这个案例里，技术骨干的发展通道是什么，晋升晋级的更层级条件是什么。即使是用人之际，饥不择食，还要看晋升之后员工缺什么，补什么，并不是一个晋升令发布就结束了。

制度是体制的主要构成，具体规定了员工发展的管理机构、职责、流程、权限等，是员工发展的实际操作指导文件，制度更加细化。

体制和制度的建立完善非常重要，明确了方向，建立了秩序，任何部门出现人员晋升异动有章有法可依，有了异动只需要根据要求来做，特殊情况破格任用的，也要按照培养必修内容补短板。制度建设的第一责任人是人资。

二、专业的组织部门：人资当仁不让

话说，本案中人资部门明显是后知后觉的处于被动地位。被动之一是技术骨干晋升的流程随意，人资只是被通知，而没有作为组织和评审部门之一参与其中。被动之二是员工被提拔晋升后，出现团队管理能力方面的问题时才通过各种间接渠道发觉问题的存在和严重性。被动之三，出现问题，没有方案，直接反馈给总经理，反被总经理将一军。综述这三个被动，都是人资没有做好员工发展和人才梯队建设的组织部门。

人资如何组织，首先是定位，在人才梯队和员工发展工作中，人资是大脑，司令部。做好大脑，统筹整个工作，哪里有异动情况先报告给大脑，由大脑对完整的信息进行综合分析之后再发布指令执行。其次是建立公平公正的员工发展平台和晋升模型。打造好阳光透明、部门和员工可以站的上去自由进行自我展示的发展平台。建立晋升标准模型，明确的条件和目标，方便部门和员工进行自我比对。接着就是对年度和日常人才梯队建设、晋升工作的组织。按照制度规定的流程、职责、条件和要求有序组织。当然也包括破格提拔的情况，不是不可以破格，但也要走正常的流程。在流程中说明破格的原因，分析员工的优势劣势，形成新的培养需求，转化为配合计划和课程要求。这才是组织工作真正落地。

三、系统化的人才培养课程设置

其实，本案中的问题大家一听就懂，一说就明白，但也只是知其然，不知其所以然。做技术或业务的能手，不能胜任管理岗位，当然就是缺乏管理能力。但是光知道缺什么，而且管理是个广泛的概念，其实并不利于解决问题。笔者认为，将问题进行量化，管理能力范围很广，要对其进行管理类培训需求的访谈调查，行成针对性的培养计划和实际课程。

这些针对性的课程，不是出现了问题采取建立这种课程资源。而是，提前梳理并建立起来的人才培养课程设置体系，涵盖了丰富的企业培训课程，形成一个库。如果需要进行管理类培训，也是从这个库里去直接取出，放到员工的培训清单里。

这样做的好处有几点，一是实现了员工标准化培养，二是自己建立的内部课程体系符合企业文化和自身发展需要，三是随用随取，规范高效。

四、岗前培训实施与落地

从另一个角度来看，转岗或晋升，岗前培训要跟上。这似乎也是岗位培训未落地的问题。即使时间再紧张，工作再繁忙，岗位培训是必须要实施的。经历过质量管理体系外审的小伙伴一定知道，评审专家查人资最多的就是培训，岗前培训也往往是稽查的保留曲目。为什么体系这么重视岗前培训，因为这是企业管理中最容易忽视的问题，涉及到安全、胜任、管理精细化程度等等。

岗前培训，再忙也要抽出时间来做。培训不是浪费时间，反而会让砍柴的刀更加锋利。人字应该建立岗位培训程序、监督培训计划和实施、保证好岗位培训的真正执行。这样在工作中进行跟踪和持续改进，才会让员工自我发展越来越好，让管理越来越顺。

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