说起无领导小组面试，我与它第一次结缘于大学时期。那时的我，怀着满满的期待开始了大学生涯。记得开学没过多久，学校的社团就在新生校区摆摊发传单，吸引更多的干事和会员的加入。
当时，第一次参加社团干事的面试，也可谓是人生中的第一场面试，就是就业协会组织的“群面”。就业协会是学校的一个大社团，报名干事的学生很多，尤记得当时我是第二天下午组的，面试等待时发现有九个人和我同一时间面同一个岗位，当时还特别纳闷，这么多人一起怎么面啊，难道有九个考官每人面一个么？
后来，被亲切的师姐带来一个大会议室，听完她讲的面试须知，才缓过神来，原来这是一场群面，十个人讨论一道题目，大家各抒己见，自由发挥，没有面试官在场。也许是带着股初生牛犊不怕虎的劲，也许是本身就爱说话喜交流，整个讨论过程中，我属于思维活跃，发言次数就多的同学，最后如愿以偿的被录取了。
再到后来，毕业之后，第一次独立操作了公司管理培训生的招聘项目。当时，在经理的建议下，我们小范围内采用了无领导小组讨论的面试方法。
现和大家说说那次无领导小组讨论的整个流程吧（因时间比较久了，细节的东西很多都不记得了）。
一，负责管培生培养项目的副总和HR经理一起，出了一套面试讨论题目，内容是和毕业生稳定性有关系。
二，我负责安排面试人员，将人员分组，通知面试时间。
三，准备面试，包括录像机的调试安装，面试前的宣传指导语，面试时间的把控和提醒等。四，整个面试过程持续一小时，我在旁边负责做重点记录。
五，面试结束后，将录像内容交给面试官小组，由他们根据面试人员的发言进行打分。
六，汇总打分结果，进行排序，根据名次定出最终人选。
工作几年之后，回看当年的无领导小组讨论项目，发现有些地方可以做的更好。当时的流程中规中矩，看不出什么大问题，但只抓住了无领导小组讨论的“形”，没有抓住根本，导致最后招来的人用的不顺心。那么，无领导小组讨论，该怎么做，才能起到事半功倍的效果呢？
1，题目设计多花心思
很多公司在实行无领导小组讨论时，题目是随便出个，根本不去搞清出题的意图在哪？题目考察的应聘者的素质是什么？之前刚写过一篇文章，里面提到的冰山模型六大层次，知识、技能、价值观、自我认知、个性品质、内驱力。这些冰山以上部分和以下部分，开始只能通过招聘来考察。
于是，无领导讨论的题目就必须要发挥出应有的价值。题目内容要根据求职者的类型和考察的重点来编制。
比如，针对毕业生的校园招聘，题目可以出和学业、社团相关的情景案例；
针对基层销售人员，可以出和日常销售场景、客户沟通方面的情景案例；
针对中高层管理者，最好是和日常管理工作相关的实操案例。
题目的形式需根据岗位要求和考察的素质来定。
比如，两难性问题侧重考察分析能力、语言表达能力以及说服力等；
资源争夺问题侧重考察语言表达能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性；
排序问题考察侧重考察分析问题实质，抓住问题本质方面的能力；
开放式问题侧重考察思考问题的方向是否全面、有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解等，每类问题的考察点各不相同，切忌盲目选择题目。
2，讨论流程清晰规范
公务员招考中，无领导小组讨论是一个常用的考察方式，在整个流程这块他们做的非常规范。我们企业也可拿来借鉴运用。详细的流程大概分为五个步骤，个人陈述-自由讨论-总结陈述-考生退场-计分审核。
具体讨论过程一般分为三个阶段：
第一阶段，考生了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右；
第二阶段，考生轮流发言，阐述自己的观点；
第三阶段，考生们交叉自由讨论，或继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见。
3，关注细节，做到事半功倍
在组织无领导小组讨论时，有一些细节和注意事项大家必须要了解。
比如，题目的设计要结合岗位实际，不能随意编制；面试官的培训必不可少，让他们能尽量做到客观公正的对待每个求职者的表现；评分标准明确具体，每个考察要点都有详细的介绍和分数等级划分，只有这些做到了，才能降低面试中的人为偏差，选出真正合适之人。
在如今面试经验随处可见，随手一搜教面试方法一大堆的互联网时代，对于HR来说，该如何区分出面试时，求职者的表现是真实本我，还是披着一层“皇帝的新衣”呢？
1、HR自身要有识人之术
看起来，组织无领导小组面试不是一件难事，但如果HR在设计题目，编制评分标准，对求职者面试评价这几块专业度不够，很难做到区分出求职者在小组讨论中的表现是真实的，还是后天培训掌握技巧的。
2、无领导小组讨论和其他面试方法混搭运用
谈到整个面试过程，个人不建议一个岗位安排几轮面试。但我们要知道，任何面试方法只是辅助性工具，不能值得完全依赖。有些公司可能为了图省事，也有可能非常相信无领导小组讨论的面试方法，只通过一次小组讨论，就淘汰90%的求职者。
但实际情况是，有些在小组讨论中表现优异的可能是掌握了面试技巧，有些表现不尽如意的可能是不适应群面方法。不论哪一种，我们HR要做的，就是不能放过任何可能是可塑之才的求职者。所以，当在做小组评价打分时，发现有任何可疑的模范痕迹，有疑惑之处，我们都应该重新再约见求职者，通过进一步的压力面试也好、结构化面试也罢，对求职者做个全新的更深层次的考察。
3、找准岗位需求，寻找与岗位的素质模型最匹配的
在小组讨论中，我们常根据求职者的表现定位为五种角色：
领导者：他们通常最先发表意见，主导会议的进程。引领整个讨论进行、不断进行总结和升华、不断地推进讨论实质性进展的人。
时间掌控者：负责根据面试总时间安排小组讨论节奏，提示小组时间的人。
组织协调者：负责调动团队气氛、调和大家的意见、调配发言权的人。
总结记录者：负责记录小组讨论结果，代表小组进行汇报总结的人。
旁观者：他们基本会游离在讨论之外。但这类人不多，很少碰到。
每一个角色都对应着不同的素质能力，我们需要结合岗位的具体要求来选拔。比如看中求职者的沟通协调能力，显然组织协调者的角色更适合。套用一句老话“在小组讨论中，我们并非要选发言最多，表现最好的人，而是选择最合适的人”。
个人坚持的看法是，要么就不用小组讨论的方法，要用就要想尽办法挖掘到内在的真正考核价值。
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