如何设计优秀的无领导小组讨论面试？

作者不知不觉的陌路1... 2017-07-25 10:06 322

从系统的观点来说，整个大的面试环节是一个整体，这个整体有一个目标：评估应聘者是否符合他所应聘岗位的要求。所有环节设计和工具、方法的应用都围绕着这一目标，相互印证，查漏补缺，力求让整个结果的信效度更高。好吧！我默认这一切大家都已考虑过了。

下面来分享之前负责过的一个案例：

当时尝试采用无领导小组讨论面试是在电话销售岗位上。通过一段时间对新入职人员留存率及业绩情况的追踪分析，我们发现比较优秀的电话销售人员有三大比较明显的特质：一是乐观。主要体现在看问题习惯往好的一方面去看、遇到困难和挫折的第一反应是想办法如何解决而不是找借口；二是耐力。面对别人业绩很好而自己接连几个月都没起色能够继续按照自己的节奏持续推进不泄气，面对各种其他真真假假的职业机会不容易迷失；三是能适应变化。不管是直接间接领导的变化，或者是业务模式的变化都能够很快地调整自己去适应，或者本身已经对“唯一不变的就是变化”有很深刻的理解。

由此，设计无领导小组讨论第一步：明确相关岗位的胜任素质，这些素质最好别是拍脑袋拍出来的，因为这是一切的依据和标准。还是那句话，最基本的东西都不靠谱，那么兴师动众就是劳民伤财。

得出优秀电话销售人员的三项重要特质之后，进一步分析：若做无领导小组讨论面试，耐力是能够在整个过程中观察出来且结果是比较可信的，乐观和适应变化能有所体现，但需要进一步验证。因此无领导小组讨论面试设计的目标和重点就比较明确了：整个设计要能够让有耐心者和无耐心者做出区分，同时要至少分别有两处能够区分是否乐观和能否适应变化的设计。（这一环节的结论，包括基本确定的和有矛盾、疑问的地方要在下一面试环节中进行进一步确认和验证）

是以，设计无领导小组讨论第二步：明确无领导小组讨论环节要测试的重点素质，以及该环节应如何与其他环节进行衔接以达到最终目标。

有了这个目标，我们去设计无领导小组讨论的题目，其实这种讨论最理想的情况是从业务部门日常的工作中提炼出来的案例进行一些加工得到的，但坦诚地说，当时做这个设计的时候一方面自身水平有限，另一方面刚加入公司时间还不长，对业务的了解也有限，因此还是用了一个从网上找过来的题目，当然在找的时候一直默念着那三个优秀电销人员的特质，尽可能找到一个合适的。

最终找了一个关于解决大学生就业问题国家劳动与就业保障部门应采取哪些措施的选择问题的讨论，因为这个话题正是我们准备实施无领导讨论面试的目标人群——应届大学毕业生比较感兴趣的话题，同时因其与自身密切相关，也更有可能在这种代入感中表达出自己内心最真实的想法。为了使其能够为无领导小组讨论面试环节的目标服务，在要求和具体讨论及呈现环节上都做了改动。

自此有无领导小组讨论第三步：根据本环节的目标，找出最适合的讨论话题并设计讨论及呈现环节要求及规则。同时出观察员手册（可为概要式提示），说明哪些环节应该重点关注应聘者的哪些表现，分别对应所要考察的哪项素质，必要的情况下可以罗列应聘者可能的表现及对应的解读。

第四步就是将无领导小组讨论的结论用于下一环节的一对一面试。明显不符合要求的直接淘汰，而针对每一个人分别都有已经比较确定的胜任素质和一些待进一步确认的胜任素质，每个人的这一份无领导小组讨论面试结果的报告将作为设计下一个面试环节的参考，下一环节的重点就在于确定上一环节尚不确定的部分、验证上一环节已经比较确定的结论。

针对电销人员的无领导小组讨论的面试设计使用了没多久就停用了，最主要的原因还在于：对于一家只有几百人人的名营企业（公司当时的情况）来说，同一时间凑齐五六人来做一场这样的面试已经不易，再加上其他环节的面试，从应聘者的角度来看，他应聘这个岗位的性价比并不高，而从招聘的角度看，花费的时间和精力会比简单粗暴的直接面试更多，有时候一场下来要么都不太满意，要么有一两个觉得不错的，几轮下来谈offer的时候去了别家公司……而在人员缺口大的招聘压力下，注定也只能是粗放式的招聘方法而不是精细化的。无领导小组讨论面试之于招聘难的中小型企业，就如同拎着爱马仕挤地铁上班，即便货真价实，别人看着也哪儿哪儿都不对劲儿。

所以，真正敢在面试中保持绝对傲娇的，也只有像谷歌这样坚定不移要招聘精英的，能几个月才做出一个招聘工程师的决定，那自然可以将招聘各种精细化。还没有达到那个阶段，我们不妨做企业目前发展阶段下最重要的事。

对于个人的学习发展，也是一样的道理，就比如学习完对无领导小组讨论的设计暂时还不能实施，那也可以移步去体验师模块看看如何通过HR信息化让自己工作更加高效，点击这里还有红包可以抽奖，这种事儿一般人我不告诉他！

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