亡羊补牢非长久之计

作者庄震环更新于：2017-07-28 19:31 66466

内容来自 2017-07-31 打卡话题

　　我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。
　　请问各位大神，面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

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我曾在互联网金融公司遇过几任技术部总监，特点都很相似：对团队的人员想要绝对的控制权，不希望别的部门干涉自己的工作。完全有点想把自己的部门建立成独立小公司的样子。

最开始的时候，我有些不理解，后来随着我与他们的接触越来越多，慢慢明白他们为什么会这样。做技术的人相对于其他部门的人来说，较难沟通，缺乏管理思维。主要原因在于他们的工作习惯：需要踏踏实实沉下心来做事情，久而久之就会养成相对内敛一点的性格。而如果你碰到一个满口甜言蜜语的技术人员的话，你真的要小心了，这种技术人员往往会给你惹出很大的麻烦，比方说谎报工作成果，在团队内搞风搞雨，搬弄是非，挑拨离间。（当然这只是我对我接触到的一些技术人员的一些看法，如有误区，敬请谅解）

回到本次打卡的话题上楼主提到的问题：“面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢”，我个人认为对于新晋升的2部负责人有2个选择：

1.用：但需要培养使用。

2.不用：通过外部招聘来替代此岗位。

这其实就是牵涉到一个知识点：管理人员是内部晋升好？还是外部招聘的比较好？在此，我简单的陈述一下内部晋升和外部招聘的优缺点。

招聘方式	优点	缺点
内部晋升	1.能够对组织员工产生较强的激励作用。 2.与外部招聘相比，内部晋升有效性更强。 3.与外部招聘相比，内部员工适应性更强。 4.费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，	1.可能造成内部矛盾。 2.容易造成“近亲繁殖” 3.失去选取外部优秀人才的机会。 4.内部晋升者往往不会在短期内达到对他们预期的要求，影响到组织整体的运作效率和绩效。
外部招聘	1.有利于树立形象。 2.外部招聘能够带来新理念、新技术。 3.更广的选择余地，有利于招到优秀人才。 4.可以缓解内部竞争者间的紧张关系。	1.筛选时间长，难度大。 2.进入角色状态慢。 3.引进成本高。 4.决策风险大。 5.影响内部员工的积极性。

内外招聘各有利弊，考虑的点不同得到的答案也会不同。

但是我从楼主描述的情况来看，公司的总经理是倾向就培养使用内部晋升的人员的。而人资在没有把握控制外部招聘的时间成本和机会成本，以及无法衡量空降兵的用人风险的时候。

个人的建议就是听取老板的意见：用此人，并且培养使用。

原本培养人才应该在选拔人才之前的，现在却是本末倒置：先选拔人才，后进行培养人才。实属于亡羊补牢。这点我稍后再说。

先谈谈目前的困境如何解决：

既然要用，那就培养使用：

1.让他自主学习管理

管理经验不足，靠学习来补。一个合格的管理人员需要具备起码的自主学习能力，他完全可以自己通过书籍、网络、外训的形式进行学习提高。如果没有这样的觉悟，那还不如换掉。

2.让他外训学习管理

如果公司有这个条件，给予他外出参训行管理学习的机会。

3.让他向原技术经理学习

技术部还未扩充之前，原技术部经理在管理的位置上坐了那么久，而且题中并没提到原技术经理的毛病，所以这就是一个活生生的学习榜样，这提拔的二部经理之前在部门里更多的学到的是技术和专业的角度，缺乏管理的技巧，这时候就需要让他更多的去学习管理团队的技巧。

以上都只是亡羊补牢的措施，日后避免这种现象出现才是人资真正需要去着手做的。那么建立合理的人才梯队体系就显得尤为重要了，那么人资需要去做哪些工作？

第一步：现有人才盘点

根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队。所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。

第二步：构建胜任力模型

构建胜任力模型可以为继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔提供依据。

比如技术管理类的胜任力模型：

知识	企业文化认知、专业技术知识
技能	团队管控、协调能力、计划能力、分析能力、战略管理、成就需要、沟通能力

第三步：建立人才晋升通道

这里我推荐使用双轨晋升体系，让员工既可以选择专业路线，也可以选择管理路线。都说不想当将军的士兵不是好士兵，但职场的确存在一些人不想当将军，或者当不好将军，难道这些人就不用了吗？就要淘汰吗？我觉得不然，正好这个双轨晋升通道体系可以让员工各取所需，选择合适自己的发展路径。

比如这是原来我所在的一家金融公司的销售团队的双轨晋升通道。

1、专业线：转正/晋升与淘汰/降级管理办法

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2、管理线：晋升与淘汰/降级管理办法

亡羊补牢非长久之计

个人认为技术人员，也适合这种双轨晋升通道体系：

亡羊补牢非长久之计

第四步：建立人才测评系统

人才测评为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。

人才评测的方法一般有：个人简历、笔试考试、情景模拟，文件筐测试，无领导小组讨论、结构化面谈、管理游戏、角色扮演、心理测试等方法。

人才测评可以根据各岗位的胜任能力来进行规划，不同的岗位建立不同的人才测评体系。个人认为技术管理类的测评方法可以采用：无领导小组讨论、管理游戏、心理测试这三种方法。

第五步：建立人才梯队资源库

通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

第六步：进行人才培养体系设计

进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

第七步：人才梯队建设管理

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

其实无论是哪一步，都需要建立相应完善的制度去作为支撑。