关键干预之一:绩效文化建设,随风潜入夜,润物细无声。 绩效文化的建设是很多企业在推行绩效到时候很容易忽视。之前我写过一篇总结《漫谈企业软实力—绩效意识的修炼》,详细的叙述了什么是企业绩效意识,结合案例说明,破解建立绩效软实力的对策。本篇简单介绍一下,绩效意识是绩效文化的核心构成部分,简单的说,就是说员工对绩效管理的认识、对自身工作的效率意识,接受被监督和评价的意识等。这可能直接决定了你的绩效管理制度是否能够落地。所以人资一定要认识到这个阶段的存在,并及时出击,做出必要的干预。建立绩效文化,培养绩效意识,大致可以从以下几点去做: 第一、员工问卷调查。 通过问卷设计,将绩效相关的概念、理念和可能实施的做法设计成问题,了解员工的认识现状,最真实的目的是“洗脑”,告诉员工绩效管理真的来了,给员工一个提前了解和认识的过程。 第二、中层管理人员培训。 将绩效管理的意义、作用、做法、核心思想及对团队管理的好处告诉中层管理人员,因为今后考核人队伍大部分都是中层管理人员。 第三、中层对内部员工的宣传。 可以将绩效管理的知识和基本要求做成须知或宣传页的形式,通过公司办公会要求各级各层在内部会议和活动场合进行宣传。 第四、人资部门组织绩效专题讲座。讲座根据时间计划,全员覆盖,可以开办多个场次。 第五、在已经实施绩效管理的前提下,绩效结果正面展示与引导。在企业OA和宣传栏对绩优员工进行宣传,搜集制作员工典型事迹进行企业层面专题宣传。 第六、组织绩效主题的企业文化活动,比如知识竞赛、征文、技能竞赛等。 关键干预之二:制度设计之授权保证。 很多企业定位人资是制度的建设者,至少人力资源管理制度是人资部门设计和发布的。设计一个制度最核心的应该是权力和职责的约定,制度的制定方拥有绝对的主动权,何不在制度方面为了更好的落地执行,提前赋予足够的干预权力。这样说显得过于抽象,举个例子。成立绩效管理委员会,将人资部放在绝对统筹号令的层面,各单位负责人都是单元责任人,按照制度要求全力做好内部考评工作。又如,在绩效计划的制定方面,对于缺少数据和事实支撑的目标,定的不合理,人资有权质疑并退回进行论证后重新制定。 关键干预之三:绩效计划与目标制定。 在制度建设完成后,绩效计划是绩效管理中的第一步,计划的制定同样要遵守SMART原则。做到这几个方面并不容易,尤其是在绩效计划的自我制定时,员工会倾向于目标值容易完成的方向。对于每个岗位来说,如果指标具有可考核性,需要尽量的将目标具体、量化,要有时间的要求。在此基础上还有进行一个拔高,就是目标值的合理性。这时候业务单位说了,你是职能部门,你怎么知道我的目标值不合理,你凭什么来指手画脚?这就涉及到两个严酷的考验,一是制度里你约定了吗,有没有建议权;二是你的业务知识够不够硬,有没有提前做功课,掌握业务单位的历史数据和信息。 目标制定干预举例:培训经理报培训预算高出去年的50%,公司年度业绩指标却没有明显增长,需要重新论证。市场经理报业务招待费比去年提高了20%,新签合同额指标却与去年持平,需要重新论证。 关键干预之四:绩效实施中对绩效辅导的辅导 计划制定之后,接下来就是甩开膀子干了。这个阶段实际上并不是员工低头拉车,走到既定地点那么简单。需要不断的根据工作任务和遇到新的变化与上级主管进行沟通,而上级主管更有责任主动去对员工需求进行必要的辅导。但绩效辅导不是简单交流,如何落地,是要注意一些方式方法的。也就是说,辅导要讲到点子上,产生工作的价值,才算是真正的绩效实施。人资怎么来干预?且听我说。 第一、设置明确的辅导环节,在一个绩效考核周期内,至少进行一次绩效辅导,制作好相应的模版,供辅导双方填写,留下记录。 第二、对于态度、目标变更层面的绩效辅导,人资要求共同参加,并给予适当的建议。有第三方参加,让问题型沟通变得公开透明,更容易做到公平客观。 第三、对考核人(考核上级)进行辅导。确定绩效辅导的主要内容和重点,对考核人进行必要的培训辅导。很多绩效工具从设计上近乎完美,但在执行上往往败在不懂绩效的中层身上。中层管理人员,特别是生产和业务部门很多人都是从基层岗位晋升上来的,并没有经过系统的管理培训,自己做事是一把好手,一带团队就相形见绌,摸着石头过河,实际上是存在的很多提升空间的。 关键干预之五:绩效考评阶段对评价描述、态度、工作难度、部分间平衡的干预。 绩效考评是对考核期内工作业绩的考核评价阶段。一般来讲,考核流程为员工自我评价、上级主管评价等。从流程来看,整个考评工作都是由考核人和被考评人独立完成的,并没有人资部门参与的余地。实际上在考评过程中,有诸多需要规范和调解之处,这些地方做不到位,绩效考评很容易流于形式。笔者总结主要有以下几点: 第一、自评内容是否具体。 对考核指标的完成情况描述是内容是否一致,是否具体,是否足够说明指标的期内完成结果,是否全面,有没有避重就轻。自评内容是上级主管评价的重要参考,因此描述情况是否合理,影响了考核的准确性。出现自评内容形式化、失真,人资则可退回给被考核人本人重新完善后再上报。 第二、员工考核表漏报如何处理。 对于一些单位员工数量较多,加上主管并不主动重视绩效考核,会有一些员工出现漏报绩效考核表的情况。由于个别人的绩效未评价,影响了整体进度和工资制作,甚至再去跟催也无动于衷,让人资部门很是被动。这个时候人资必须要有尚方宝剑,如何让员工真正重视,只有与其个人利益关联。漏报还是故意不报,原因我们不去查询,直接看结果:只要迟于规定时间、落后于全体进度的,当月绩效工资暂停发放,并且扣除一定的绩效总分,什么时候完成考评再补发,个人则承担相应的个税增加部分。 第三、如何区分关键岗位和普通岗位考核结果都是100分? 答案是设置工作难度系数,同样是一件工作,难度大的价值大的在得分基础上再给以系数加分,普通工作则按照普通系数换算。比如一个高难度工作和普通工作都完成了得分都是100分,那么高难度工作乘以1.2的系数,就是120分;普通工作乘以0.9的系数,实际就是90分。 第四、不同部门之间的考核人评分尺度不一致,造成部门间对比失真,如何处理? 考核维度和标准一致,但是不同部门领导,有的宽松些,有的严格些,对考核结果影响存在。有的部门90分是最好的绩效,有的部门可能90分是部门最低分。这种情况用全员平均分和部门平均分来干预,平衡系数=全员平均分/部门平均分,最后得分=个人得分*平衡系数,这样的话低于平均分的人分数得到了补偿,高于平均分的则矫正了评分尺度过高的问题。 关键干预之六:绩效结果反馈及应用,重点关注绩效改进。 绩效结果不应用等于只做了一半的绩效管理。因此在绩效结果反馈这个环节还要将工作做细、做精,才能不枉费前面各个阶段的用心良苦。笔者认为绩效结果反馈与应用,有几个关键的做法如下: 第一、被考核人绩效结果本人可即时查询。 就是说本人的绩效考核结果在出分后,个人可以第一时间进行查询。现代化的企业管理,信息化是一个手段,通过OA平台,直接将查询权限放给员工个人。如果没有信息化,则可以通过邮件方式将个人考核结果反馈给本人。 查询的时效性主要是保证员工对绩效结果进行确认,是否需要进行申诉,申诉也是回顾绩效和产生价值的环节。 第二、除员工主动查询外,对处于改进范围的员工人资进行专门通知。 实绩考核中,可能每月都有需要提升的员工,这类员工是人资关注的重点,可做专项工作,发出绩效改进建议书告诉员工本人及其上级主管,组织绩效面谈、制定改进计划,做好绩效改进工作,做到管理闭环。 世间最难做的工作就是对人进行评价,世间最最难做的工作就是对人评价之后,被评价人还接受这个评价结果,所以在此致敬正在绩效之路上前行的小伙伴们。做好绩效管理是个管理界的难题,宝贵的是我们总在不断探索与进步。本篇涉及的观点,既可以是才入门的小伙伴学习,了解做好绩效管理的要点。又可以是高阶HR的工作工具,可以在继续完善和落地的层面获得简单实用的知识和思路。
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