乌卡来了，别乱阵脚，做绩效先评估再上马！

作者 Farmer仲丹更新于：2017-08-06 13:49 66678

内容来自 2017-08-09 打卡话题

　　我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。
　　现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
　　请问各位牛人，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？

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乌卡来了，别乱阵脚，做绩效先评估再上马！

多变的时代，乌卡（VUCA）来了。会给绩效管理带来哪些挑战呢？今天正好借这个初创期一岗多职的案例来探索一下。

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根据企业发展周期，初创期的企业，战略重点在市场，也就是是否有足够的业务。因此企业在这个时期应该建立以市场开拓为导向的组织模式和管理体系。比如，职能部门分工粗，行政、人资、后勤，采购等职能都可能属于一个部门，岗位设置也是一岗多职，否则工作量难以饱和。业务为导向，重视业务部门的建设，保证市场开拓的力度。当然市场开拓也需要产品的质量和品牌打造，所以产品部门和技术部门也是关键。绩效是一个好的管理工具，但要看时期看阶段。如果操之过急，拍脑袋上马，考核重点偏离，不光起不到管理效果，反而会拖累团队。因此笔者认为，初创期的企业，可以先建立组织绩效管理机制，再逐步建立员工考核机制。为什么要这么做，一层一层来看。

1. 组织绩效要不要做？

组织绩效的原始状态就是财务管理的三张表，资产负债表、利润表、现金流量表。一个正规的企业，会计是最基本的职能，通过财务数据的分析，来看企业在一定时期内的盈亏情况、盈利水平、净资产、资金周转率。这是企业层面的大组织绩效。进而去考虑建立的就是组织结构中部门层级的组织绩效，部门层面的绩效指标主要来自于企业层面指标的分解。简单来说，企业要实现盈利，一方面需要市场业务的承接，另一方面需要在完成客户订单的过程中，内部生产制造成本的控制。举个例子，一家初创期的企业年度净利润目标值是100万元，利润率是20%。分解到市场部的新签合同额就是500万元，分解到每个月平均新签合同额就是500/12=42万元。为了完成产品，企业成本为500-100=400万元。这400万元包含直接费用和间接费用。职能部门的员工工资是100万元，这100万元就是职能部门的的成本指标，同样也是来自于企业大成本指标的分解。

组织绩效，包含企业层面和部门层面，考核模式可以用KPI来做。就像我们前面分析的，企业指标的提炼，利润、成本、新签合同额、回款率、客户满意度等，分解到部门层面，建立部门层面的KPI。部门的职能是相对稳定的，所以无论企业处于什么时期，组织绩效应该做，也完全可以做。

2.一人多职（一岗多职）的特点？

实际意思和字面上看到的一样，一个岗位包含多个职责，这个职责通常是跨专业、跨职能的。比如说，人力资源部经理，负责规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、信息化系统建设等等，这些职能大部分都是人力资源管理专业范围内的，不能叫一岗多职。什么是跨专业职责，比如说一个员工或岗位，同时负责人资、行政、采购、仓管这几样工作，就出现了人资和采购这样完全不同的专业，才是真正意义上的一岗多职。

另外，一岗多责不只是在企业初创期才有，还有其他两种情况。一是项目管理型企业，一岗位多职是岗位设置的常态，项目管理型企业需要的是复合型人才。比如一个项目经理既要懂财务，又要懂生产和销售，这样的岗位才是成熟型岗位。再如建筑监理公司，一个普通的工程监理员要负责工程的质量、工期、安全等多项职责。二是企业高管，总经理要管全公司，不说要全能，但每一个环节都要熟悉，并且要有所擅长，不然无法驾驭此职位了。比如技术出身、懂生产、懂业务，很常见。很多高管职位也都需求复合型人才，比如很多公司财务总监同时分管人资和财务，就跨了两个专业。

笔者总结了一下一岗多职的特点主要有：跨专业职能、工作范围易变、工作职能间的权重不好确定。这种岗位如果用KPI考核，就是KPI走到穷途末路的时候了。

3.一岗多职， KPI不能用，还能考核吗？

首先我们澄清一个问题，就是员工绩效建立的必要性问题。就是这家企业需不需要建立员工绩效管理机制。笔者还是坚持先评估，再实施的态度。不认为无论什么企业什么阶段说做就能做，而不考虑实际效果。实施员工绩效考核的征兆或前提条件，笔者试着总结了一下，供参考。一、部门指标无法有效贯彻落地；二、主管反应员工不好管；三、员工缺乏士气，认为做好做坏一个样，缺乏动力。四、当一个团队业绩出现问题的时候，对每个人都没有处罚或处罚标准都一样。以上四个征兆出现其一，笔者认为就是建立员工绩效管理机制的时机到了。

一岗多职，职责跨专业、工作范围易变、职责之间的权重不好确定，拥有这几个特点，KPI是肯定玩不起来了。如果一定要做这些岗位考核，怎么做？其实这个问题早就解决了。笔者认为有两种解决方案，一是计划任务式考核，二是开放性关键业务考核。

（1） 计划任务式考核。

大家都知道对职能性岗位考核量化难度非常大，而且量化好了，实操性不强，常常难以界定真实完成情况。而且职能性岗位受主观能动性影响极大，量化常常无法很好的引导员工这一点。

什么是计划任务式考核呢？拿月度绩效考核做个例子，很简单，每月初制定工作计划，将一个月的重点工作提前写成计划。在计划的同时，需要与上级主管进行充分的沟通，并且计划要提交给上级主管审批才能生效。这个阶段就相当于我们的绩效计划阶段。到了月底，由员工对当月工作计划完成情况进行总结和自我评价，上级主管再根据计划完成率和完成质量，给予当月的评分。一般来讲个人和上级都占有一定的权重，最后形成当月的绩效考核成绩。具体可参考farmer视频课程：《员工绩效系列：计划总结平台式绩效管理（实操）》。

（2） 开放式关键业务考核。

这种方式有两个要点，一是开放性，职责多且工作范围不固定，人资只提供考核表模版给员工，员工根据每个月的工作重点在月初提炼自己考核指标，分配考核权重，一般要求3-5项。指标不宜过多，要体现工作重点，覆盖工作量80%以上。初步拟定的考核计划表经过上级主管确认和人资规范性审核后生效。过程中进行正常的绩效辅导，月底员工自评，上级主管根据实际情况复评，最终形成员工月度绩效得分。这种方式其实很实用，只是人资在考核计划制定的阶段要给予充分的辅导。这种考核方式将员工绩效融入了具体的工作中，工作就是绩效管理，绩效管理就是工作。

总之，实施绩效管理，先做企业诊断评估，再做决策是否要上马。人资小伙伴一定要好好修炼，多掌握几种工具。这样即使遇到了问题，也不会囊中羞涩，见招拆招，兵来将挡水来土掩。真正要做，咱不怕，但要做的有条理，有技术，有效果。

另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~

敬请期待！

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