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作者 hjhyu
2017-07-31 19:40
320
我们公司是一家技术型企业,因为公司规模扩大,技术部门一分为二,原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是,观察了一段时间之后,我们发现A的管理能力较弱,还是保留着以前技术骨干的思维,只关注本部门的业绩结果,对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人,没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理,总经理认为管理需要时间,而且外部招聘同行经理级的人员费用也高,让我们人力资源部门想办法。
请问各位大神,面对不能胜任管理岗位的业务能手,HR应该如何解决呢?
萌萌2018说:
第一,如何招人、如何开人。业务部门是非人力资源的人力资源管理者,应该知道什么样的人是本部门需要的?什么样的人是本部门不需要的、淘汰的。
第二,团队建设。可以由人力资源部出面组织,也可以由各经理出面部门内部开展相关活动,进行团队建设。比如可以给到一部分活动经费由部门组织聚餐、KTV;比如也可以由人力资源部出面组织郊游、拓展活动;还可以进行以部门为单位的短途旅游等等,旨在加深相互了解,更好的开展工作。
第三,如何得到工作结果。经理级员工如何对下属进行任务分解与督导及部门内部的业务培训与业务交流。
人力资源部可以结合问卷调查结果及观察结果来进行课程确定——缺啥补啥,比如《非人力资源的人力资源管理》、《时间管理》、《如何提高沟通能力》、《如何提高协调能力》、《如何提高管理能力》等。
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2024-09-25 11:58
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