推荐绩效管理流程与常见问题

作者孟涛老师更新于：2017-09-15 17:58 9655

绩效管理可以说是企业管理机制中的重点，上要接企业的战略、目标，下要接员工的激励与发展。绩效管理的工具有多种，如目标管理、标杆管理、KPI、BSC（平衡计分卡）等，具体采用哪种，一定要结合企业具体的情况。

选择好了适合的工具，开展绩效管理时还要遵循一定的流程。一般情况下，绩效管理的流程如下图：

绩效管理流程与常见问题

绩效管理过程中，要注意几点：

1、 指标评价方法

指标的类型可分为定量指标和定性指标两类，常用的评价方法有以下几种：

各种评价方法比较

评价方法	定义	优点	缺点	适用情况
完成率法	根据预先设定的标准，将实际完成情况与之对比，得到完成的量或比率	以数据评价，显现的是客观事实，不受人为因素干扰	只考虑结果，未考虑达成过程的因素	可量化的指标，如销售额、利润额等
等级评估法	根据预先设定的标准，将实际完成情况分为几种等级，如一、二、三、四级	评价效率较高，理解容易；区分颗粒度较粗，适合难以准确定量的情况	相邻等级之间的界线不是非常清楚，不同人的评价结果可能会不同	可衡量的定性指标，如科研水平、能力素质水平等
排序法	按结果的评价程度进行顺序排序	设计容易，使用方便，可以有效避免宽大化、中心化或严格化倾向	主观性较大，容易引发争议	难以确定客观标准的指标，如重要性等
配对比较法	进行两两比较，最后根据这些结果进行排序	相比排序法，更科学可靠	较费时费力，需要反复对比	互相之间需要进行对比的指标，如风险程度
强制分布法	将考核结果按照一定的比例分为几档，如优、良、中、差，并规定每一档的比例分布	人数较多时反应了客观的分布规律，是对主观判断一定程度上的修正	人较少时严谨性不足，带有较大的主观性，容易引发争议	评价人数较多时，且评价标准较受主观因素影响，如综合评价结果
描述法	使用描述性语句进行评价	设计容易，使用方便，可读性强	主观性很强，与评价者的表达水平有关系，使用时工作量较大	没有特定标准，适用于员工能力和发展评价

2、 考核周期

考核周期要根据不同的考核对象和其所承担职责的特点而定：

（1）高管所承担的绩效目标都是较长期的，一般是以年度为单位进行考核，年中可以进行中期回顾。

（2）中层管理人员既要承接企业的长期战略，又是实现年度目标的保证，对其考核一般以年度为单位，也可以结合半年度考核。

（3）基层管理者和基层员工以季或月为单位比较适合，尤其是对于生产型的企业，以月为单位进行跟踪考核有助于及时发现问题并调整优化。有些管理更精细的企业甚至可以实行周度考核，比如销售人员的计划完成情况。

（4）支持类或职能类的部门，如财务、人力资源、法律等部门，或者技术、研发类的部门，一般不适合采用月度考核，最短是季度考核，较常见的是半年和年度考核。

3、 绩效协议

确定了企业、部门和个人的绩效目标和考核指标后，按照管理权限分级签订绩效协议。

部门绩效考核协议

基本信息
部门名称			负责人
部门人数			主管领导
考核周期
部门职责



考核内容
绩效目标	考核指标	目标值	权重	数据来源	考核人	备注




部门负责人签字			主管领导签字
日期			日期
*签字后的文件请交至人力资源部备案

员工个人绩效考核协议与部门的绩效考核协议基本一样。

4、 绩效反馈

绩效考核完成后要及时开展绩效反馈。绩效反馈一定不能只盯着结果，更重要的是引导员工正确地对待考核结果，做得好的地方要继续保持和发展，做得不足的要分析原因，找到改进点，为下一步工作注入更大的动力。绩效反馈一般由员工的直接上级进行，人力资源部应提前对反馈者开展技术辅导，包括反馈方式、沟通态度和关注点等。

绩效反馈面谈表

基本信息
被反馈人姓名			所属部门			岗位名称
直接上级			岗位序列			岗位等级
反馈者姓名			反馈者职务			面谈时间
考核周期
被反馈人绩效考核结果
绩效目标	考核指标	目标值		权重	考核结果	考核人	备注


被反馈人在考核期间的突出业绩、优势及不足
突出业绩：
优势：
不足：
绩效不良的原因分析
绩效目标	外部原因				内在原因



绩效改进建议

本人签字				反馈者签字
日期				日期
*签字后的文件请交至人力资源部备案

5、绩效结果应用

绩效考核的结果直接影响到奖金、调薪、晋升、培训、调岗等，甚至是企业裁员时的选择。

（1）奖金

常见的绩效奖金与考核结果的关系有以下几种方式：

Ø 按比例设为线性关系：

实际奖金额度=目标奖金额度 ╳ 绩效完成率（百分比）

但一般会要求如果绩效完成率低于60%就失去获得奖金的资格，并设置上限如150%。

Ø 加速激励，即对超额完成任务给予更高的奖励，比如如果目标完成率超过150%，则在原来奖金计算规则的基础上再乘以120%，加速激励：

实际奖金额度=目标奖金额度 ╳ 绩效完成率（百分比）╳ 120%

Ø 有的部门的工作难以准确量化，如职能部门、技术部门等，考核结果使用不同的评价档次区分，如某知名互联网公司的技术人员奖金计算规则：

绩效分布与奖金规则

绩效结果	S	A	B	C
绩效等级	卓越	优秀	良好	不合格
人员比例	5%	30%	60%	5%
实际奖金 ( ╳ 目标值)	120% ~ 150%	100% ~ 120%	80% ~ 100%	0

（2）调薪

在很多企业，每年都会根据内外部情况调整员工的薪酬水平。在薪酬总额确定的前提下，员工具体的调整幅度与绩效考核结果挂钩，也可以采用上表的分级方法，把其中的奖金系数换成基础调薪比例的系数。

实行股权激励的企业，绩效结果也是分配股权额度的重要参考。

（3）晋升

晋升是对高绩效员工非常重要的激励手段，但绩效结果并不是晋升的唯一条件，还需要考虑企业发展要求、员工能力素质和发展潜力等。

但在实践中，许多企业在实施绩效管理后，发现效果并不好，有的是推行不下去，有的是员工很抵触，还有的甚至老板和员工都不满意。总结了一下，绩效管理中常见以下几方面的问题：

1、目标不清晰

目标不清晰，企业就没有明确的前进方向，绩效管理这个指挥棒就无法发挥出其应有的作用。目标清晰是指所达到的状态可以用客观标准进行判断，比如“三年内成为知名企业”就不够明确，而“进入行业前三名”、“主营业务收入超过20亿”的目标就很清晰。

2、 绩效管理只重业绩，不重管理

有的企业只关心如何进行绩效考核，重视薪酬、晋升等利益回报，不重视绩效目标制订的过程、绩效辅导和反馈。这种情况向员工传递的信号就是企业只看业绩，不关心员工成长，员工就会以短期利益为导向，甚至以牺牲长期利益为代价。

3、 沟通宣传不到位，业务部门不重视

人力资源部在绩效管理中更多扮演了组织者的角色，绩效管理过程的主角应该是业务部门。有的企业在实施绩效管理时，前期的沟通宣传工作做得不到位，业务部门没有真正理解绩效管理的目的和作用，经常出现抵触甚至是对立情绪，业务部门对绩效管理抱怨连连，对考核结果不认同，给失败找借口。

4、绩效指标体系不合理

具体表现在：指标不全面，遗漏重要内容；指标设置不合理，与企业管理习惯不适应；指标的目标值设置不合理；指标定义不清晰；定量指标的数据来源不可靠等。这是绩效管理技术掌握不到位的表现。

5、 实施360度考核容易出现的问题

很多企业觉得360度全方位的考核方法非常好，显得更加公平，因此大力推动。但实施后结果并不如想像的那样，被考核的人抱怨很多。出现这种问题主要的原因有：评价者选取得不合适，如在选择同级时，不论工作中是否有交集都做为评价者；参评人数过少，评价结果过于离散；匿名工作做得不到位；评价维度设置不合理，过于主观。