新组建水务集团如何开展薪酬管理

作者愤怒的鲅鱼 2017-08-03 10:11 3348

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每个企业的重点难点工作均有不同。总的来看，绩效管理总不尽人意，培训工作也难有起色，资源规划又形同虚设，招聘工作常... 我要投稿 >

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一、薪酬管理概述

薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，以合法、效率和公平为前提，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，主要包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两项内容，其中，薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

二、事业单位薪酬管理

笔者供职的水务集团是市内5家自来水公司合并组建而成的，原组建单位均属于自收自支（非财政拨款）的事业单位，薪酬管理相对简单。从薪酬体系设计看，最大特点是薪酬体系“钦定”，采用了全国统一的事业单位工资体系，该体系由人力资源和社会保障部门负责设计和维护，非常稳定，一般以十年为修改周期，最近一次大调整是在2014年10月份养老保险并轨之时。从薪酬日常管理看，工资调整标准一般由上级人社部门以内部文件的形式下发至单位，单位薪酬管理员对照着调资表，为每名职工调整工资，大致以2年为周期进行。体系设计和调资两项薪酬管理的主要职责都由政府专门部门负责，薪酬预算与调资是脱节的，形同虚设，起不到约束和管控效果，最终留给单位人力资源部门的薪酬管理权限仅在于工资套改和工资发放这种事务性的工作，管理难度较低。所以此类单位的人力资源部门一般叫做人事科或劳资科，有的甚至不是独立部门，而是办公室的一个从属科室，人员一般为1-2人，凄凄惨惨戚戚。

三、事改企单位存在的薪酬问题

笔者为各组建单位的薪酬制度情况作了一个对比，发现几乎每个组建单位都以事业单位工资体系为蓝本，针对企业、劳务派遣、临时工三类人员另外设计了不同的薪酬制度，薪酬结构各不相同，薪酬水平依次降低。集团运转，各组建单位人员融合后，薪酬矛盾逐步显现。根据调查访谈，各类人员的利益诉求也是五花八门：最具优越感的事业人员觉得单位升级了，薪酬水平也应该提高；企业人员认为，事改企后，大家都是企业职工，要求工资水平提高到原事业人员标准；劳务派遣人员要求同工同酬；临时工情况很复杂，高低不一，有的甚至处于重要岗位，总之，较低者攀比较高者，要求涨工资。薪酬大幅提高的高预期氛围笼罩着整个集团，我们人力资源管理者仿佛被薪酬大幅上涨的舆论所绑架。反观集团财务状况，年收入4亿多元，人工成本过亿元，人工成本率25%，而一般的水务企业是15%左右，主营业务方面，因供排水产销存在成本倒挂的问题，即生产成本比销售价格（物价局规定）低几毛钱，处于亏损状态（当然，居高不下的人工成本在其中发挥了重要作用），副业是建设市域内的政府工程项目，也以公益性项目居多，无效益或见效慢，集团的经济基础决定了薪酬不可能大幅上涨。集团领导对此心知肚明，在各种重要会议定调子，“薪酬只增不减，但每年增幅总体控制在5.5%以内”。

四、解决方案

综合各种情况，我们提出了如下解决方案：

1、分类设置工资体系

将人员进行分类，分为非操作类和操作类两类，职能部室科室的非操类人员采用职级+技能工资制，职级确定工资级别，技能（学历、执业资格、职称、工龄等因素）确定工资档次，这种方法简便易行，能够快速理顺工资体系；厂站一线操作工人采取岗位工资制，通过岗位评价来确定岗位工资，此类岗位的岗位评价评价较直观，可操作性强，评价结果的接受度较高。

2、设置工资结构

工资结构包括岗位技能工资+绩效工资+过渡工资+辅助工资（加班或值班），这里特别解释一下过渡工资，其定义为现工资标准减去岗位+绩效（全额）之和后，剩余的数额，考虑到只增不减的话，过渡工资为负数时则取消该项目，过渡工资会随着每年调资而递减，直至为零。过渡工资的设置，确保了新旧薪酬制度的平稳过渡。

3、建立薪酬预算机制

制定详细的人工成本年度预算，对各独立运营单位实行薪酬总额控制，并对报告期内的预算执行情况进行核算，核算结果纳入单位的年度考核；按照上年度人工成本的5.5%设置年度调资资金池，并使资金池划分与各经营单位业绩考核及员工个人考核挂钩，发挥调资的激励作用。

4、试点收益分享计划

选取典型水厂，设置节支增效、节能降耗的指标，签订目标责任书，对于不达标的，按比例扣除奖金，完成目标的，发放超额奖励。

5、建立长期激励机制

对于集团中层人员，约定3年任期，任期内完成约定既定目标的，发放任期奖励。

6、加强薪酬管理诊断

开展薪酬满意度调查和外部薪酬调查，建立薪酬发放台账，运用统计学方法，从内部公平性、外部竞争性、绩效与报酬关系、支付能力及战略一致性分析等不同维度分析薪酬情况，形成分析诊断报告，及时发现并处理薪酬制度存在问题，定期修改完善薪酬制度，保障薪酬制度健康运行。

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