站在经营者角度上思考，做HR的变革和改善
案例资料：
我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨，企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。
目前企业主要存在以下问题：
1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？
面对案例资料，我们无论是在职的企业HR管理者，还是为企业做管理咨询的管理咨询师，企业提出的三个管理问题如何解决的时候，应该都有比较娴熟的方法论。我的方法论是“四步棋”，即分析、思考、求证和解决方案。下面我具体展开：
第一步棋，分析。
分析，即对案例的企业存在的现有问题，进行二个层面的分析。
1、表面分析。将案例中的三个问题，进行粗线条的归类分析。如下图1所示。
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序号
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企业现有问题
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表面分析
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1
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固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
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薪酬管理问题
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2
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公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
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用人标准问题
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3
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招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。
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招聘管理问题
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4
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管理层官僚主义之风盛行
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管理者任职要求问题
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5
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由于福利不佳，员工的积极性很差
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薪酬管理问题
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图1、现有问题的表面分析图
2、深度层分析。再顺着表面层的分析路径继续作深度的“探究”。如下图2所示。
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序号
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表面层分析
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细分分析
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深度分析
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1
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薪酬管理
问题
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集中在“薪酬结构设计、薪酬激励作用、薪酬吸引作用”上出现了问题
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企业薪酬政策导向问题？
企业用人成本承受问题？
人才能力素质评估问题？
工作业绩评估问题？
经营目标设置问题？
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2
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用人标准
问题
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仅仅设立了“单凭资历（或工龄）的”单一用人标准。
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企业长期坚持的“用人标准”？
科学的“用人标准”体系，无人能设计问题？
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3
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招聘管理
问题
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招聘渠道单一、内部员工介绍
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招聘投入少问题？
企业与外界接触少和影响力低问题？
企业认为这种招聘方式简单可行，没有问题？
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4
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管理者
任职要求问题
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用“人治”方式设立部门及管理者
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组织结构设置问题？
管理者的“责、权、利、险”综合平衡问题？
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图2、现有问题的深度分析图
第二步棋，思考。
在进行了第一步棋之后，就需要进行独立思考：为什么该企业会走到这一步？思考的目的，就是要寻找出问题产生的根源和原因。思考的方式可以从上至下、从里到外地进行。如图3所示。
图3、思考图
顺着图3的思考图内容作进一步的展开，进行“大胆假设”。
首先，我需要说明的是，当企业经营即将进入了衰退期之前，企业能否顺利和安全转型，有新的效益增长点，最关键的是企业老板的经营能力和经营头脑起决定性作用。这一点，在案例中并没有“明示”，所以，我还是认为，必须要做相关的“大胆假设”：
1、快消品行业属于“衣食住行”的四大行业之一，相对而言，是一个“永恒不衰”的行业，只是快消品的品类会随各种因素发生变化。那么，假设企业老板懂得利用这个规律进行经营，他就会采取措施，在“此快消品”即将退市之前，已经转做“彼快消品”，以保障经营业务的“利润增长点”不断。
2、假设企业老板他不懂经营，那么，他就不会用“经营的头脑”去经营企业。
3、假设企业老板懂经营，但是，不做“经营规划”，没有“防范未然”的危机感，甚至盲目投资而导致的“困境”。
4、假设企业老板有“侥幸心理”，当已经发现此快消品出现“消费下滑”，还期待市场会好转的，不予重视，其结果越陷越深。
可以说，这四点的“假设”，是关系到企业出现诸多管理问题的根源。也就是说，这个根源性问题不解决，则一系列的管理问题就难解决。
我再说一个“大胆假设”问题，即“老板与HR负责人配置问题”。如图4所示。
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序号
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假设老板与HR负责人配置情景
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配置结果
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1
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老板懂经营：HR人懂管理专业
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最佳配置
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2
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老板懂经营：HR人不懂管理专业
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老板强势引导HR人
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3
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老板不懂经营：HR人不懂管理专业
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出问题的概率极高
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4
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老板不懂经营：HR人懂管理专业
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HR人的管理专业无法正常发挥
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图4、老板与HR负责人配置情景图
图4的四种配置情景，除了第一种是最佳配置以外，其余三种都有问题。目前，我们还不能从案例资料中看出这家企业的老板与HR负责人的配置属于哪一种情景的配置。这需要进入企业进行实地“求证”。这个配置问题没有解决，那么，也是不能解决案例提出的三个问题的。
图3内容还有很多需要“大胆假设”，都需要一个个地列出。受篇幅限制，我就不展开了。
第二步棋的思考，需要管理者的分析能力和逻辑思维能力非常强，这是管理者能否解决问题的能力要素和关键。
第三步棋，求证。
“求证”的方法比较简单，进入企业各部门实地调研，用“访谈、座谈、调取资料”等方式进行“求证”。其中，“访谈”包括与企业老板座谈，管理者访谈和部分员工访谈。调取资料包括财务报表、企业管理制度、会议文件和记录、人事管理所有资料，等等。
比如，通过与企业老板访谈，就能“求证”到有关企业老板问题的“大胆假设”的“是还是不是”的答案。有了这个答案，就知道根源是什么。
又比如，通过访谈和调研人事管理所有资料，就能“求证”出图4内容的四种配置情景的答案。有了这个答案，就能对症下药地设计解决方案了。
应该说，案例描述的信息中，我看不出该企业的“老板与HR负责人配置情景”属于哪一种？还需要进入企业进行实地调研为好，现在不能妄下结论。
第四步棋，解决方案。
有了前面三步棋，围绕案例三个问题的一系列“大胆假设”被“求证”出“是或者不是”的结论之后，就可以做针对性的解决方案设计。方案设计内容包括：
第一，向上管理，解决根源性问题
这方面有几个建议可以与企业老板沟通的：
1、建议企业关闭（或缩短）已经衰退的快消品业务和开发新型盈利点的快消品业务。
“关闭”，就是指把已经衰退的不受客户欢迎的快消品经营业务给予“关闭”。“缩短”，就是指把已有的快消品经营业务链给予“缩短”。
企业能否安全“渡过衰退期”，才是当务之急要解决的问题。假如企业继续保持原经营业务，单一做“薪酬管理、用人标准、招聘管理”问题的解决，是不足以让企业在“步入衰退期”前有所规避经营风险的。
2、建议企业修改“组织结构”，从根源上改变管理者的官僚主义作风。因为，人浮于事和“二传手”都是因“组织结构”设置不合理导致。
3、建议企业在做出关闭老快消品和开发新快消品的决策的同时，进行经营业务流程的重新梳理和调整。
4、建议企业做“精兵简政”的“定岗定编”设计和调整。
第二，设计管理者“四平衡”和竞聘上岗方案
为解决管理者的“官僚主义”问题，需要设计管理者的“责任、权力、利益和风险”的“四平衡”方案。改变过去管理者心中只有“权力和利益”，而推卸责任和不愿意承担风险的风气。
这个“四平衡”方案中，需要将企业的经营业务进行重新调整和划分为若干个小单元，并且，需要财务核算也同步进行“分割”，能够独立核算到每一个单元。
当这一步设计好之后，再设计管理者竞聘上岗方案。这个方案的主题就是“能者上、庸者下”的公平竞争机制。
第三，系统性地设计和解决其他问题
1、薪酬管理方面。比如有薪酬结构设计、薪级薪等设计、企业福利设计、薪酬管理制度设计、工作业绩评估设计和奖惩管理制度设计、企业人力成本测算内容设计，等等。
2、用人标准方面。各岗位的《岗位说明书》内容设计（重点在于“责、权、利和险”四个方面的描述）、员工的任职要求内容设计、管理者的任职要求内容设计，等等。
3、招聘用工方面。招聘流程和工作内容设计、应聘者能力评估内容设计、入职工作内容设计、新人入职培训内容设计、新人试用期考核内容设计，等等。
4、人员流失方面。员工关爱内容设计，等等。
5、人力资源管理的基础管理方面。员工“入职、在职和离职”工作内容设计，等等。
上述四步棋的内容，是我对案例资料所提问题的系统思考和解决路径的建议。由于尚未进行实地调研，所以真正解决问题的方案内容，不限于此。
可以看出，我的解决方案不是“单纯的”HR管理的解决方案，而是要站在经营者的角度上思考后，再做HR的变革和改善。因为，我认为，当企业经营都十分困难了（企业即将进入衰退期），单一用HR管理方法是不足以解决问题的。
有没有道理，仅供参考。
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40楼 埃涅阿斯53117
老师经验丰富，很实用
39楼 王的君
应老师讲的东西很实用，可以指导我们的工作，先收臧，后运用，对我来说，要学的内容很多。在我的人生体验中，只缺人资这一块。
38楼 壶梯山
学习
37楼 lxl125
思维方式很是值得学习
应秋月
@lxl125：你好，谢谢你的关注和认同。
36楼 专业小菜鸟
思维清晰，深度学习
应秋月
@专业小菜鸟：你好，谢谢你的关注和认同。
35楼 睡莲醒了
老师整个思维逻辑清晰，层层递进，面对问题有章法考虑周全。让HR小白看到了自己的差距，也看到未来要走的方向
应秋月
@睡莲醒了：你好，谢谢你的关注和认同。
34楼 晚霞美
学习了，分析到位，实用。谢谢分享！
应秋月
@晚霞美：你好，谢谢你的关注和认同。
33楼 保持底线
思路清晰，学习，谢谢分享！
应秋月
@保持底线：你好，谢谢你的关注和认同。
32楼 陌尘
分析、思考、求证和解决方案
31楼 桃子酱
非常喜欢应老师的分享，抓住影响人力资源战略及相关决策后的关键因素——企业经营战略，而决定企业经营战略和方向的，目前市场环境下的大多数企业的战略都来源于“老板”。通过分析、思考两个步骤分析各类问题可能存在的根源原因、改善问题将面临的困哪，光是打好这份底稿就需要缜密的逻辑思考。赞！
应秋月
@桃子酱：
你好，谢谢关注和支持。越是高层的HR职位，越是是需要缜密的逻辑思考。
30楼 蓉城侍郎
思路清晰，全是干货，超级厉害，佩服
29楼 这一秒3791
老师分析案例的思路 那绝对是超级牛啊 谢谢分享
应秋月
@这一秒3791：
你好，谢谢关注和支持。越是高层的HR职位，越是是需要缜密的逻辑思考。
28楼 深海的雪
方案分析不俗，钦佩！
27楼 alesa123
应老师，分析能力和逻辑思维能力真的很强，从人力资源师到咨询师需要好长的路要走。偶像。膜拜啦。
应秋月
@alesa123：
你好，谢谢关注和支持。越是高层的HR职位（特别是管理咨询师），越是是需要缜密的逻辑思考。
26楼 乡间小道上的小白
谢谢老师的分享，收获的是分析、解决思路，万变不离其宗。
25楼 太行白云
向老师学习的分析解决问题的能力，看到了咨询顾问方案的不俗。
应秋月
@太行白云：
你好，谢谢关注和支持。越是高层的HR职位（特别是管理咨询师），越是是需要缜密的逻辑思考。
24楼 炯炯Joan
谢谢分享
23楼 酷豆陈
学习ing
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