【转载】将入职培训与试用期管理融入一体（有干货）

作者 qiqi0304 2017-08-08 08:40 298

其实，我一直认为自己是培训的门外汉。虽然在国企的十几年间，校招一直作为单位唯一的招聘方式，但成才模式却不依赖于传统培训，导师带徒、技术比武、学习型组织、先锋号建设、二次学历提升、一专多能津贴、技术津贴等，将员工学习的积极性完全激发了出来。

我也是受益者之一。财务专业的我，为了享受一专多能津贴，于是努力学习人资，何况据说一专多能是出国的必要条件，那更不能懈怠。单位对表现优秀的二线人员，会送到协议学校学习施工相关知识，记得我本来应该去河海大学的，后来阴差阳错去了三峡大学，学的是工程管理专业。在十几年前，这算不算HRBP雏形？

后来我真的被委派到了国外；再后来因为不喜欢国外的氛围，我离开了第一家单位……来到一家民营医疗集团，我才发现，这里的培训更多的依赖于人资，这时候我才意识到自己培训真的很弱！

在我努力加强培训能力的时候，我幸运的遇到了陈权老师，他写的《不懂演讲，怎么混职场》，对于培训的“范”有很实用的训练，从表情到动作，从吐气到发声，我一天天地进步。另外不得不提的是候熙儒老师，他对培训的设计总让人眼前一亮。正是受到他们二位的启发，我才对新员工培训有了不一样的认识。

一般企业的新员工培训，基本上还是传统的每月一次。不管人数多少，不管内容如何，培训专员唯一要做的是对新员工进行百分百覆盖的入职培训。

我所在的民企医疗集团，仅1000余人，而我所在的医院，仅五百人左右，这类中小型企业，也是很多HR的现状：人数不多，人资地位无足轻重，培训更是可有可无，形式大于内容……

对于新员工培训，当时我的重点放在培训流程的梳理以及课程的完善上，直到有一天，培训专员气呼呼地跑来对我说：总监，这活没法干了，本来就没几个新入职的，这个有事，那个不来，我对着两三个人辛辛苦苦讲几个小时，有什么意义？

似乎很有道理，漫不经心的态度，寥寥无几的人数，对培训师而言，无疑是很残忍的。毕竟我们的培训专员还达不到“即使只剩一个观众，我也要坚持到底”的境界。如果这样做看不到任何意义，我们为什么一定要坚持呢？我和培训员很快达成一致，可是在集团无论如何都说不通，没办法，只能另辟捷径。

开始的时候，我们采取化整为零的策略，把新员工培训内容细分到具体科室，由科室负责人进行相关内容培训。这样做了一段时间后，弊端也很快显露出来：1、科室负责人的时间很难掌控，培训变动频繁，很影响新员工的感受；2、这种新员工培训模式完全脱离了人资的监控范围，效果很难评估；3、新员工培训的意义很难发挥，培训完全流于形式。

后来，我们采取有侧重的分步实施，将最重要的规章制度由人资一对一或一对二面对面培训，让员工在入职初期，对规章制度有一个清晰的了解，也从一定程度上规避了风险。在月度入职培训的基础上，我增加了季度培训。季度培训避免了人数少氛围差的窘境，同时将重点放在心态和文化上。特别是平时收集的案例，放到培训教材里，让参训的新员工感受更真切，得到方方面面的好评。

再后来，我也曾尝试过从形式上寻求突破，从原来的传统讲授方式进行转变，从互联网式培训到微信群培训，从晨会微培训到结果导向培训……但效果总与想象的有一定差距。

在新员工培训中，也曾对新员工进行分类，如基层员工、中层员工与高层员工；工作五年以内的员工，工作五到十年的员工，工作十年以上的员工……不同的分类意味着新员工有不同的侧重点和形式！

重点来了！

后来在做试用期跟踪设计时，我想，为什么不把入职培训与试用期管理结合起来呢，于是有了下面的尝试。

第一个是人资专员的

第二个图是人资经理的

将入职培训与试用期跟踪结合后，新员工普遍表示，工作更容易找到方向，不再像以前那样无所适从。这才有了后来将岗位说明书按日、周、月、季、年，做成工作计划模板式的，解决了绩效考核中的数据采集问题。