推荐连载：全方位、全过程绩效管理（三）——目标实现的价值逻辑分析

作者夏研的秋天SS 2017-08-08 22:13 1772

上一篇连载的主体是“关键业绩指标分解与确定”的主题，确定了公司战略目标，需要逐层分解，到部门，再到员工。部门、事业集群有不同的只能定位和任务，所以公司目标到部门目标，不能用简单的数学公式进行计算分配，例如公司营业额目标1000万，有十个部门，每个部门分配100万营业额，显然不科学。要依据部门只能定位，部门在企业创造价值的价值链上应当发挥功效来确立指标和目标值，这样才合理。

还是以HK公司为例：该公司为居民提供木塑房屋产品，内部设有市场部（负责营销和订单接入）、生产部（负责木塑产品生产）、工程部（负责设计房屋和施工）、采购部（物料、工程辅助材料采购）行政部（行政后勤、人力资源管理）、财务部（核算、预算、成本分析）。我们可以从公司的基本架构来分析，这个公司是如何创造客户价值的，当客户有需求时，市场部会及时发现这个需求，形成有效订单，生产部按照订单需求提出生产木塑材料的计划，采购部根据该计划采购原材料，根据订单采购建造房屋需要的其他配件（公司不能生产的部分），工程部根据订单设计房屋，组织接收各种材料，组织现场施工，控制好安全和质量，人力资源部门根据订单波动调整人员配置、薪酬，做好人力资源风险防范，财务部提供财务服务。部门可以明显区分为两种类型，一类是在创造木塑房屋这个产品链条上直接参与和负责的部门，即市场部、生产部和工程部，去掉规模效应，用作坊式、手工式生产的思维模式，只需要这三个部门，其他都是多余的，这就是企业价值创造的主流程（利润中心）。提供采购、后勤行政、人力资源、财务等支持性专业服务，都是规模大以后，降低运营成本和提高效率所需的部门，是价值创造的辅助流程或称为支持流程（成本中心）。我们做绩效管理，就得透彻的分析整个公司的业务模式，到底是在哪些环节是直接为客户创造价值的，哪些环节是为客户创造价值提供支持的，分类设计相应的指标。

利润中心：在企业创造价值主流程上各个环节的职位或部门组合起来，形成了企业的利润中心，这个利润中心，同时也是企业消耗成本最大的地方，是成本控制的重点，这类部门、团队或职位的指标，一定是设置为与财务指标直接挂钩的可直接计算的指标值，比如给市场部的指标：销售额、销售费率、市场占有率、新增客户数量、利润率、订单数量等。下指标的时候，不能孤立的研究某一部门，部门之间必然有相互支持的指标，比如市场部，需要生产部和工程部提供至少四个指标的支持：产品创新、产品成本、产品质量、产品功能。没有好的产品，要做好市场，就是无本之木、无源之水，是不可靠和不可持续的。同样没有合理数量的订单进来，生产部和工程部的成本也是控制不住的。利润中心是一个价值创造的系统，单一用指标管控的手段，并不能完全解决目标导向的问题，需要综合流程改善、企业文化建设的工作，协同起来才能发挥好指标管控的作用。

成本中心：如果开一个作坊，需要一个综合办公室，一个财务部，这个作坊很快会倒闭。所以所谓的成本中心，是不直接创造客户价值的部分，属于企业发展到一定规模才产生的，支持主营业务流程提高效率降低成本的功能性的专业服务，这些专业服务是对内部其他部门的。这些部门的指标，主要是从专业的角度如何支撑主营业务流程上的部门目标实现方面去考虑。例如：人力资源部门，招聘的员工要符合工程部的预期，对市场营销员工的培养，要符合市场部的预期。这些部门的指标，多数为定性指标，比如内部客户服务满意度，招聘计划完成率，财务合规性。

对一个企业的价值创造逻辑的分析，是解决运用BSC设置指标时的平衡性、协调性问题的有效途径。通过价值逻辑的分析，准确的定位各部门、团队、岗位在企业里的价值定位，分析清楚部门与部门之间的关系，岗位与岗位之间的关系，以达到充分协同的目标。

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